對于很多已經開展了工程總承包業務的設計院來說，有個現象是真實存在的——很多設計院在假裝做工程總承包！有多少設計院，雖然聲稱已經做工程總承包十幾年了（甚至有些設計院從上個世紀90年代就開始做了），依然沒有合格的項目管理團隊？有多少設計院，雖然大大小小的總承包項目做了十幾個了，依然沒有規范的管理體系？有多少設計院，雖然投入了大量的精力在做總承包，依然沒有利潤，甚至依然連賬都算不清？有多少設計院，雖然也在積極承接總承包項目，但項目中有多少“坑”需要填，心中卻沒有底？
一言蔽之，要人沒人、要管理沒管理！
為什么？
思想不統一是癥結所在！“工程總承包要不要做？”一直沒有定論，班子思想不統一；設計部門與總包部門的協調困難，部門思想不統一；職能部門轉型困難，中層干部思想不統一；項目現場員工嫌苦，想著回院里，員工思想不統一……，所有的這些“不統一”，最終導致了一個“統一”的結果——總包業務斷斷續續、總包人員進進出出、管理制度可執行可不執行、基礎數據或有或無。
那么，問題來了，那些“假裝在做工程總承包”業務的設計院的領導們，你們，要不要做工程總承包業務？如果答案是“YES”話，你可以繼續往下看，藥方如下：“三個不動搖”——堅持機構設置不動搖、堅持人才培養不動搖、堅持管理體系建設不動搖。
1
為什么要堅持機構設置不動搖？
組織機構是支撐企業戰略落地的骨架，我們見過太多設計院頻繁的調整組織結構，甚至就是因為某些人沒有地方擺而去調整部門的設置。每一次部門的調整，就是企業權責的再劃分與內部生態的再布局，與之配套的管理體系也面臨大幅的調整，若是調整的太頻繁，會將破壞這種平衡，人員與管理制度體系調整與組織調整沒有盡快的匹配，之前的能力建設會很快消失殆盡。所以，我們建議在明確總體戰略之下的組織設計確定后，最起碼要經歷2-3年的相對穩定期，充分進行人員及管理能力的建設。當然，中間的微調是可以的，但不能傷筋動骨、朝令夕改！在此過程中，如果人員不合適，只能壯士斷腕、“不換腦袋換位置”，而不是調整組織給他找位置！
2
為什么要堅持人才培養不動搖？
總承包業務與傳統設計業務雖然從本質上來說都是提供“服務”，但總承包業務對人的要求是不一樣的。設計院傳統上是“重技術輕管理”，設計人員愿意花精力在技術問題上摳細節，企業文化亦是如此。而總承包業務則更考驗企業管理能力，考驗的是計劃、組織、協調與控制，考驗的是項目管理人員的綜合能力，設計院轉型做總承包，必須要發揮“設計的龍頭作用”，要發揮設計優化的力量，所以，總承包項目管理人員主要還是需要由設計人員轉型而來。如何讓設計人員轉型做總承包，實踐來看，必須要以職業通道建設為基礎，系統構建覆蓋招聘、培訓、薪酬、績效體系的人力資源管理體系，有效解決這些人員的“選、育、用、留”。
3
為什么堅持管理體系建設不動搖？
“項目干的好不好，關鍵看項目經理”這句話大家都在說，細思起來，這句話對也不對。對，是因為單個項目來看，確實項目團隊很重要，項目團隊能力往往是項目成功的重要因素之一；不對，是因為既然是作為一項業務，而且是風險如此之大的一項業務，我們不可能夠將企業的命運寄托于幾個人手上，人畢竟是容易犯錯的。所以，凡是總承包業務開展的好的企業，無不重視管理體系建設，其目的就是要通過制度固化個人能力，將個人能力轉化為組織能力，做得好的，通過制度推廣，讓所有項目都得益；做得不好的，通過制度總結，讓所有項目都避免。
當然，說了這么多，總結來看就是四個詞：戰略、組織、人力資源及管理體系，老生常談，其實大家都在做，但是貴在系統策劃與堅持，只要堅持，我們就是走在正確的道路上做工程總承包。
作者丨胡建，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司
本文由微信公眾號《勘察設計前沿(psd-02)》原創編輯，已獲授權。
