設計在工程建設項目中主導作用的探討

在工程建設項目中，設計（實施者）為主導是指設計企業(yè)能獨立或牽頭承擔工程總承包、全過程咨詢服務或采用建筑師負責制的項目。在行業(yè)內，這些項目一般分為工程總承包或建設項目管理承包兩大類。起主導作用時，設計在項目中起領導作用，需要設計企業(yè)和項目部對整體項目實施進行總體策劃、實施、管理和協(xié)調等工作，需要從單純的設計項目管理思維轉為對整體工程建設項目管理的全面思維。項目管理特點可結合實施的目標、內容和范圍從以下幾方面進行考慮：

熟悉和掌握有關標準規(guī)范

目前，這類項目需要遵循的標準規(guī)范主要有《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358–2017）、《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326–2017），從兩個規(guī)范章節(jié)目錄可以看出，實施企業(yè)所需要掌握管理的要求涵蓋面廣、系統(tǒng)性強，詳見表1。

表1 兩個規(guī)范章節(jié)目錄對照表

上述規(guī)范系統(tǒng)性地提出了工程總承包項目、全過程咨詢服務項目和建筑師負責制項目，其企業(yè)、項目部、項目經(jīng)理（項目負責人）和其他管理人員應具備什么條件、如何做、怎么做。從對照表可以看出，與單純的設計項目有很大不同的是，項目從原來的“無”到出好的設計藍圖為主，轉變?yōu)樾枰罁?jù)合同要求主導和帶領相關方怎樣從“無”變成能符合功能要求的“有”；需要對照規(guī)范，依據(jù)項目的實施目標、范圍和要求，對怎么建、建成什么樣、怎么管理、資金回收等建立和完善項目實施管理體系。在實踐中，許多企業(yè)雖完成過若干項目，但事實上并沒有仔細對照和完全實行過上述規(guī)范條款。

配套相適應的企業(yè)組織機構

單純的設計企業(yè)，除生產(chǎn)經(jīng)營和行政部門之外，主要職能管理部門一般有經(jīng)營部、質量部、計算機中心、財務和人力資源部，有些大型設計企業(yè)還有技術開發(fā)部等。當設計企業(yè)主導上述諸類項目時，設計企業(yè)僅僅按照上述規(guī)范條款管理職能，顯然滿足不了項目實施的要求，需要擴展或加強如下管理部門：

第一，擴展和完善現(xiàn)有經(jīng)營部、質量部、財務部、計算中心、人力資源部等部門的職能管理功能，從以管理設計為主擴展到能主導整個項目的服務范圍。

第二，增加采購管理部門，負責設備材料的招采和管理，以及分包合同的落實和管理。

第三，增加項目實施部門，負責從項目投標到項目收尾的整個管理工作，其中包括所承接范圍的項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理、造價和費用管理、現(xiàn)場管理、資源管理等。與質量部分工協(xié)作，負責現(xiàn)場的質量管理工作。

第四，成立安全生產(chǎn)管理部門，指導、檢查和監(jiān)督項目的安全生產(chǎn)，確保項目實施的安全底線和本質安全。

第五，加強企業(yè)法律審計部門的日常運行功能，在招采、合同管理和項目實施風險上提供法律支持，使招投標工作符合相關法律法規(guī)要求。

第六，成立企業(yè)風險管理委員會或部門，統(tǒng)籌項目承接、資源協(xié)調和整合，定期對項目風險進行評估和監(jiān)控，提出項目重要風險的識別和控制要求。

上述管理部門的增設和完善，企業(yè)可根據(jù)所主導的實施項目規(guī)模、范圍和戰(zhàn)略目標進行獨立或整合設置。對于一些大型企業(yè)，工程總承包和項目管理項目已是主要的經(jīng)濟增長來源，一般各部門獨立設置，進行精細化管理，能有效為項目實施保駕護航；對于有些中小規(guī)模企業(yè)或剛起步的企業(yè)，主導項目不多和所承接的項目規(guī)模較小時，也有先將相關職能部門整合成一個項目管理部或實施部，其管理職能覆蓋項目的全過程，業(yè)務擴大后再逐漸分離進行獨立設置。

具有相適應的項目管理制度

從項目管理體系著手，一般需要明確和建立如下制度：

第一，制訂各部門、各級領導、人員的崗位設置、職責、權限和分工。

第二，建立企業(yè)、部門和項目三級項目管理相關制度。

工程總承包項目。按照《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358–2017），包括項目管理的組織和實施項目經(jīng)理責任制、項目策劃編制及審批、設計、采購、施工、試運行、風險、進度、質量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境、資源、溝通與信息管理、合同和項目收尾管理等。

工程項目管理（全過程咨詢服務項目、建筑師負責制項目）。按照《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326–2017），包括基本規(guī)定中的項目范圍管理、管理流程、管理制度、系統(tǒng)管理、相關方管理和管理持續(xù)改進，以及項目管理責任制、管理策劃編制及審批、采購與投標、合同、設計與技術、進度、質量、成本、安全生產(chǎn)、綠色建造與環(huán)境、資源、信息與知識、溝通、風險和收尾管理、分包方管理和管理績效評價等。

按照規(guī)范的管理要求，需要建立企業(yè)、部門和項目部三級管理制度。不同企業(yè)的管理制度并非千篇一律，需要結合自身在這幾種模式中市場經(jīng)營開拓和項目承包（服務）范圍的特點，在符合規(guī)范前提下根據(jù)企業(yè)實際情況進行建立和完善。項目規(guī)模大或復雜程度高，各項制度擬獨立建立；項目規(guī)模不大且相對簡單，則可以多項制度合并建立，只要滿足項目實際管理要求即可。

第三，按制度對項目進行檢查及不斷完善。

各項管理制度的完善主要有兩個途徑：一是在日常檢查中發(fā)現(xiàn)問題加以完善；二是認真對待上級及政府各級部門的檢查，通過檢查反映出來的問題，加以整改，舉一反三，以適應行業(yè)不斷發(fā)展的需要。企業(yè)各項管理制度需要在實施中進行不斷總結、提升和完善，以形成自身獨特的項目管理體系。

具有相適應的項目管理技術和人才結構

在勘察設計各行業(yè)和企業(yè)中，項目管理的技術運用和人才結構差別較大。許多工業(yè)企業(yè)發(fā)揮設計為龍頭在項目中的支撐作用，以及管理技術工具的開發(fā)和有效運用，鍛煉和培養(yǎng)了一大批項目管理人才，主導成功的多項目管理業(yè)績，已被國內外市場所廣泛認可，企業(yè)步入了良性的發(fā)展之路。而許多房建和市政設計企業(yè)，雖然這些年對幾種模式進行了有益的嘗試，但設計與施工的有效融合仍然是需要不斷完善的課題。歸根結底，還是管理技術的掌握運用與項目管理人才短缺導致的短板。

在工程建設中，設計為龍頭已成為不容置疑的事實。在前期項目決策階段，項目規(guī)劃、項目建議書、項目可行性研究報告等，需要設計先行；在建設階段，方案設計、初步設計和施工圖設計等也需要設計先行，實施建造階段是“按圖施工”。但是，各企業(yè)設計龍頭發(fā)揮的效果差別仍然較大，具體內容參見筆者在《中國勘察設計》雜志2024年12期所撰寫的題為《新形勢下設計企業(yè)如何強化設計“龍頭”作用探析》的文章。

前述設計主導是指設計企業(yè)在工程建設中作為整體項目的領導者，但從現(xiàn)有的實施情況來看則并非易事。譬如，有些房建設計企業(yè)在工程總承包項目實踐中，有采用做過獨立管理的項目部（《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》出臺前）和與施工企業(yè)組成聯(lián)合體項目部進行管理的嘗試和比較，但都存在一些問題。前者，由于缺乏自身完善的項目管理機制和能力等，難以有效實現(xiàn)全面的項目進度、投資費用等管理目標，有些還逐漸怕做或不敢做；后者，采用聯(lián)合項目部的形式，設計與施工畢竟不是“同宗族親兄弟”，在整體項目實施中，責權利管理主線不夠清晰，總體目標和管理思維并不完全一致，存在諸多問題，效果也不太理想。因此，聯(lián)合體項目仍然是需要發(fā)揮牽頭方的作用。為此，一些設計企業(yè)根據(jù)《管理辦法》規(guī)定，申請了施工總承包資質。實際運作時，即使擁有設計和施工雙資質的設計企業(yè)，由于設計與施工在企業(yè)文化、管理思維、企業(yè)裝備和制度建設等方面存在較大差異，只不過是將矛盾由原來的外部轉移到了內部，同樣會存在融合的問題。處理不善，有可能會影響到今后企業(yè)的進一步良性發(fā)展，這也是設計企業(yè)面臨能否升級或轉型成為主導者的困惑。

在工程建設項目中，設計主導與設計龍頭的區(qū)別如表2所示。

以設計為主導的人才提升要求