勘察設計企業出海策略和路徑

我國企業出海可以分為三個階段。

一是首提“走出去”戰略階段（2000年–2008年）。2000年，我國提出“走出去”戰略。“走出去”與西部大開發、城鎮化一起，成為面向新世紀的三大戰略，我國企業加快出海試水。2004年，我國放寬海外投資限制，海外并購成為重要出海策略，同年聯想收購IBM電腦業務就是典型案例。

二是完善“走出去”配套階段（2009年–2019年）。因金融危機導致全球資產低谷，我國完善外匯稅收等配套機制，企業加快對外投資。2013年，“一帶一路”倡議提出，配套機制逐步完善，如亞投行的成立為基礎設施投資建設提供了有力支撐。

三是提升“走出去”質量階段（2020年至今）。2020年，我國提出“雙循環”戰略，鼓勵高水平參與國際競爭，應對脫鉤風險。我國企業從長遠海外發展角度進行布局，并探索新興出海模式，如數字經濟領域的技術領先企業出海和制造業產業鏈整體協同出海等。

我國對外承包工程發展歷程略有不同，可以分為四個階段。

援外工程階段（1949年–1978年）。此階段，我國對外承包工程全部為在友好國家實施的援外工程，由各部委和各省市援外辦組織實施，助力第三世界國家經濟發展，為我國對外承包工程贏得了聲譽。

起步發展階段（1979年–2000年）。改革開放后，我國工程企業開始走出國門。前期以窗口企業為主，主要實施援外項目、勞務分包項目（主要為西方和日韓工程公司的項目服務）、國際招標項目（主要為世界銀行等國際金融機構貸款項目等）。

快速發展階段（2001年–2012年）。隨著“走出去”戰略提出，我國設計院、施工企業和裝備制造企業紛紛加快出海步伐，項目規模逐漸變大，市場國別也從第三世界國家向相對發達地區擴展，并開始嘗試BOT等項目類型。2001到2012年，我國對外承包工程新簽合同年均增長25%。

轉型升級階段（2013年至今）。隨著“一帶一路”倡議的提出，沿線國家項目成為對外承包工程的主力，亞洲是最大市場。2023年，“一帶一路”國家新簽合同占到我國對外承包工程的86%。實施項目從EPC到EPC+F再到EPC+F+O&M，規模大，產業鏈長，越來越復雜。

對比我國企業出海和對外承包工程發展歷程可以發現，由于前期的援外工程，我國工程企業出海更早，積累了不少國際市場拓展經驗，但整體來看，我國工程企業出海是和國家戰略保持一致的，未來需要進一步提質升級。

根據國際經營戰略理論，從降低成本壓力和地區適配壓力兩個維度，可以把出海策略描述為四種類型。

一是國際化策略。國際化策略特征是產品研發在本土，生產營銷在海外，總部對海外市場高度控制，適用于產品有較強競爭優勢、降低成本壓力小和需求適配壓力小的地區。典型代表企業為蘋果公司，其在海外地區主要定位為低價值生產中心和營銷市場。

二是標準化策略。標準化策略特征是向海外營銷標準化產品和服務，在有利國家集中進行生產活動，適用于降低成本壓力大、需求適配壓力小的地區。典型代表企業為沃爾瑪，全球采用標準化管理模式，在成本優勢地區統一采購貨源。

三是本土化策略。本土化策略特征是根據不同國家需求，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務，適用于需求差異大、降低成本壓力小的地區。典型代表企業為肯德基，可以根據當地消費者口味研發生產差異化餐品。

四是全球化策略。全球化策略特征是在全球協調資源和生產經營活動，以獲得整體能力最優，適用于需要充分考慮地區需求差異和高效利用全球資源的企業。典型代表企業為華為，通過在世界各地設立研究中心，利用全球智慧，服務全球市場。

借鑒國際經營戰略理論，結合工程行業高度碎片化、地區需求和規范差異大的特點，勘察設計企業出海策略可以采取“三步走”思路，對應三個路徑。

勘察設計企業出海的四種策略和“三步走”思路

步驟一：主要采用國際化策略。適用于國際化經營初期的勘察設計企業或者資源能力有限、將海外市場主要定位為業務補充來源的企業。采用的路徑主要為借船出海，即通過渠道和合作伙伴拓展海外業務。

步驟二：混合采用標準化策略和本土化策略。標準化策略適用于對中國標準、中國模式高度信任的全球南方國家，有利于經營效率和競爭優勢的提升；本土化策略適用于當地需求、技術標準和規范差異明顯的海外市場。采用的路徑主要為造船出海，即通過自身努力拓展海外業務。

步驟三：主要采用全球化策略。適用于具備雄心壯志的大型勘察設計企業，高效利用全球資源，面向全球市場。采用的路徑主要為買船出海，通過并購海外企業或者在當地設立合資企業快速提升國際化水平。

從我國勘察設計企業出海實踐來看，并未嚴格按照“三步走”順序循序漸進推進出海，一些企業同時采用了多種路徑，其中不乏成功經驗，但也有不少教訓。

“借船”出海主要有四個渠道。

渠道一是援外項目。根據國務院2021年發布的《新時代的中國國際發展合作》白皮書，2013年到2018年我國對外援助金額2702億元，援建成套項目423個，重點集中于基礎設施領域，援助資金和范圍穩步擴大。參與援外項目需要通過商務部網站申請相應資格，對應政策主要為商務部2015年發布的《對外援助項目實施企業資格認定辦法（試行）》以及國家國際發展合作署2020年發布的《對外援助項目咨詢服務單位資格認定辦法》。

渠道二是對外承包主力企業。根據中國對外承包工程商會發布的對外承包100強名單，我國對外承包主力企業主要包括建筑央企、大型地方建企（如上海建工股份有限公司）、窗口企業（如北方國際合作股份有限公司）、裝備制造企業（如中國東方電氣集團有限公司）。其中，八大建筑央企是絕對主力。2023年八大建筑央企合計海外新簽合同16182億元，占我國對外承包工程新簽合同的86.8%。

渠道三是國際工程公司和國際產業集團。國際工程公司合作方面，以中國五環工程公司為例，其早在20世紀80年代就開始與國際工程公司展開合作，通過工程分包，一方面學習國際工程公司的設計程序與工程管理方法，另一方面積累國際工程項目經驗和業績，為后期“造船”出海打下了基礎；國際產業集團合作方面，以天津水泥工業設計院有限公司為例，其在20世紀末總承包建設了拉法基在國內投資的水泥廠，技術和服務得到了拉法基的高度認可，雙方合作程度不斷加深，合作地點從國內走向了拉法基在東南亞、非洲等地的投資項目，并帶動了中國技術和中國裝備的成功輸出。

渠道四是國內產業集團。近年來，主動和被動的產業轉移趨勢明顯，我國制造業產業鏈整體協同出海成為新模式。從地區來看，東盟已經超越中國成為發展中國家最大的FDI目的地，其中，制造業占到中國對東盟投資流量的40%以上。這一方面促進了新興國家工業化進程的提速，另一方面也帶來了大量基礎設施建設需求。勘察設計企業可以憑借老客戶出海東風，將市場拓展到海外。

想要“借船”出海，一是要練好內功，提升能力。無論是作為對外承包主力企業的分包單位還是跟隨國內產業集團出海，對方看重的一定是企業的專業水平；二是要加強宣傳，廣交朋友。“借船”出海的經營重點是在國內完善“借船”資源，企業需要開展針對性宣傳，對各類渠道開展接觸，增加商機；三是要綁定伙伴，做好支撐。在對各類渠道進行分析比較后，加強重點渠道的前期投入和技術支持，爭取盡快取得項目突破；四是要誠信履約，長期共贏。“借船”出海需要評估渠道的長期價值，不必過于在意短期的得失。

“造船”出海需要在明確目標市場的基礎上，通過構建屬地化經營網絡、主動參與工程招投標拓展海外業務。造船出海要求企業對當地市場具有深刻理解，需要在當地擁有一批長期合作伙伴，以足夠的耐心和毅力來培育發展屬地市場。

“造船”出海主要對應標準化策略和本土化策略。標準化策略的成功要素包括以下幾個方面：一是技術標準先進，適合所在國情；二是依托重大項目，具有重要意義；三是政府主導推動，企業積極參與。以亞吉鐵路為例，這是中國海外第一個集投融資、設計、施工、監理、機車、運營為一體的全產業鏈跨國電氣化鐵路項目，全部使用中國標準，具備重要示范作用。作為勘察設計企業，在實施標準化策略過程中，一方面需要學習、消化、吸收當地原先采用的西方標準，并和中國標準對比驗證，做到知己知彼；另一方面需要積極參與國際標準制定，增強中國標準影響力，推動中國標準走出去。

本土化策略實施需要系統制定出海計劃。以上海港灣為例，依托自主研發的核心技術，自2006年嘗試海外項目后，將自身定位于跨國經營的專業巖土工程綜合服務提供商，制定了“三步走”海外拓展計劃：首先進軍東南亞，然后開拓中東、南亞及拉美，最終發展非洲、東歐，實現全球主要市場覆蓋。2008年起，上海港灣在海外設立子公司，目前已擁有24家境外巖土工程業務中心，員工數量736人，來自21個國家和地區，外籍員工占比70%。2023年，公司實現營業收入12.8億元，凈利潤1.7億元，海外營業收入占比74%。上海港灣高度重視本地化經營，與當地企業建立了良好合作關系，參與當地行業協會和商業活動，持續深化關系網絡。

做好“造船”出海，一是要開展市場研究，明確目標市場。企業需要結合業務特點和自身資源，在研究相關國家政治、經濟、投資環境基礎上，選擇目標市場，制定行動計劃；二是要尋找屬地伙伴，建立信任關系。企業需要高度重視本地化合作，擁有本地關系網和合作伙伴是關鍵；三是要提前布局人才，打造國際團隊。國際化人才隊伍是“造船”出海的基礎，需要內外并舉選拔人才，多種方式加強人才培養；四是要了解屬地規則，合法合規運作。企業走向海外需要入鄉隨俗，遵守尊重當地法律規則，以求持續發展。

“買船”出海是國際工程公司和設計咨詢公司提升國際化程度的重要策略。以2023年工程公司業務國際化率排名第一（95.8%）的豪赫蒂夫為例，其成功經驗為并購當地龍頭企業，以迅速打入新市場，提升國際業務領導地位。1983年收購澳大利亞龍頭Leighton公司進軍亞太市場以及1999年收購美國龍頭Turner公司踏足美洲市場，是豪赫蒂夫典型并購案例。

無論是并購海外企業還是在當地設立合資企業都要求企業具有長遠的戰略眼光、充分的財務資源和強大的整合能力，這方面中國交通建設股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）有不少成功經驗。自2010年起，中國交建按“統一管控、集中決策、分級實施和管理”原則實施海外并購。以2010年并購美國F&G公司為例，上海振華重工（集團）股份有限公司（以下簡稱“振華重工”）向海上重工轉型迫切需要突破設計研發能力的瓶頸，在以1.25億美元收購F&G公司后，振華重工擁有了完整的海上鉆井平臺研發設計能力和知識產權，與原有業務形成很強協同效應，自主研發產品加快實現向發達國家出口，并購完成四年后就收回全部投資，取得了良好的財務回報。

做好“買船”出海，一是要明確“買船”目標，選擇“買船”路徑。“買船”目標可以是拓展業務領域、拓展新市場或者是加強業務協同，“買船”路徑可以是并購企業或者是成立合資企業，需要分析目標達成的可行性，選擇好路徑；二是要選擇“買船”標的，制定整合策略。尋找合適標的，根據盡職調查結論，把控談判關鍵內容，提前考慮后期整合利弊因素；三是要盡快啟動整合，積極穩妥推進。并購后3–6個月通常是整合黃金期，交割完成后應盡快啟動整合，加強溝通，統一思想，讓合作方認識到未來協同價值；四是要重視人才保留，文化滲透融合。通過系列措施，確保人才穩定，促進文化滲透、理念融合。

后城鎮化時代，勘察設計企業出海發展是大勢所趨。企業需要選擇好策略和路徑，謀定而后動。保持決心恒心耐心，相信付出總有回報。