傳統交通設計企業的業務轉型之路

近幾年大多數省級交通設計院劃歸省交通投資集團，成為地方大型國企的子公司。對集團而言，是完善產業鏈、發揮規劃設計引領作用、挖掘前端價值的需要，但是否有利于設計企業的可持續發展還很難說。

從行業市場的需求看，中國通車高速公路已超過16萬公里，長期以高速公路勘察設計為主業的省級及以上交通設計企業早已面臨著產能過剩的壓力，雖然改變了隸屬身份，對集團內部的相關業務形成壟斷，但也會形成新的依賴，某種程度上會延遲企業的業務轉型。

同時，筆者還關注到廣州珠江實業集團及其一致行動人廣州國發基金，通過交易持有蘇交科股份的比例為26.92％，成為蘇交科實際控制人。作為城市綜合開發的先行者，珠江實業集團業務早已遍布大灣區，其獲得蘇交科控制權后，更有利于蘇交科在大灣區城市相關業務領域的發展。

其實，蘇交科等上市公司從上市之初就開始業務轉型，并在相關業務領域取得成效。這次股權轉讓又率先走了一步大棋。由此也可以看出，民營上市公司相對于國有企業在業務轉型方面更靈活、快速或更有遠見。

對比國際上同類大型咨詢設計集團，國內傳統的交通設計企業存在著以下問題。

▌1.?行業特色太濃

國際上同類咨詢集團業務領域多為大土木，其下設有交通、建筑、環境、水利等事業部。作為服務性企業，歐美咨詢公司是獨立的，沒有隸屬于政府或某某集團，與服務對象之間不會形成關聯交易，因此所提供的咨詢、設計、技術及服務是獨立、客觀及公正的。

由于歷史的原因，我國的設計咨詢企業都是從隸屬于相關行業部、廳獨立出來的，對行業的依附性太強，有些設計方案甚至是由行業主管部門主導的。行業的興衰決定了設計企業的發展，依附越強，業務轉型越難。

中國政府部門條條劃分太細，僅土建行業涉及多個部（委），各行業標準規范、建設管理體制等自成體系，行業保護嚴重，因此，設計企業跨行業轉型非常困難。

▌2.?服務模式單一

歐美大型咨詢集團大多從事規劃、策劃、可研、投資評估、業主顧問、第三方咨詢、項目管理、監理、運營維護等高端業務，設計一般只做初步設計或概念設計。而國內設計企業則以勘察設計為主，規劃、可研、投資評估、咨詢、監理及項目管理、運營維護雖然也做，但取費太低，工程師的價值被嚴重低估。

這其實不是設計企業自身的問題，而是整個體制的系統性問題。設計企業被整合后失去獨立性，這種問題或許會更加劇。

全過程咨詢在目前的建設管理體制下難以有效推行，即使能夠推行，究竟能夠給設計企業帶來多少紅利也值得懷疑，就像監理和設計施工總承包（EPC）一樣，到了中國就變異了。

▌3.?組織結構不適應

歐美大型咨詢公司其業務領域是多元的，在區域化與專業化組織結構設計方面職責分工相對清晰，區域事業部以市場開發、客戶關系維護為主，業務事業部以專業能力支撐、生產實施為主。大型綜合性項目由總部統籌協調多個業務事業部共同完成。

國有交通設計企業由于主營業務單一，市場體系及經營人員的知識素養不能滿足新業務客戶需求，新業務事業部又存在專業短板，不能支撐市場前端。總部管理體系職能部門行政化，組織結構老化，不能適應新型業務發展。

▌4.?從業人員知識結構不合理

前已述及歐美咨詢公司多為大土木類，而我國行業色彩太濃，導致員工的知識結構太單一，大型設計院因專業分工太細，知識面更窄。很多工程師其實只是繪圖員，在從事小型項目或綜合類項目設計時，缺少一專多能的工程師，因此項目生產效率低下。

在轉入相關新型業務領域時，如進入城市之后，最大的困惑是員工的設計理念和知識結構不能滿足市場的需求。

除此之外，國內交通設計企業還存在觀念陳舊、安于現狀、技術創新不足等問題，這些也制約了企業的業務轉型。

傳統的交通設計企業業務轉型通常有以下兩種方向，即產業鏈延伸和相關多元化。

▌1.?業鏈延伸

所謂產業鏈延伸是指向產業鏈的前端和后端延伸，勘察設計前端是規劃策劃、投資，后端是建設（項目管理與總承包）、運營養護。

（1）投資

設計企業以其規劃策劃及投資評估能力為投資人找到收益較好的項目，通過適當參股不僅可以獲得投資收益，也能夠參與項目設計、項目管理及專業化施工，這已經成為央企設計院近幾年的一種經營模式，尤其在新的業務領域，如城市綜合開發。有些設計企業通過投資獲得的利潤已經遠超現匯項目。

但是，也有些企業過于依賴投資業務獲得項目合同，甚至超出自身財務能力參與投資導至企業帶息負債居高不下、現金流斷裂、財務狀況惡化。

（2）總承包

設計企業向產業鏈下游延伸主要是開展總承包業務。設計企業從事輕資產、高附加值的專業總包無可厚非，但目前有和工程局同質化競爭的趨勢。設計企業荒廢主業，一味地追求規模，忽視風險，導致巨額虧損甚至破產的案例并不鮮見。設計咨詢本來處于產業鏈的相對前端、高端，轉型為不擅長的工程公司，依靠設計出身的管理層來領導工程公司，管理上的混亂不可避免。

有些設計企業打著價值創造的旗號做設計牽頭的設計施工總承包（EPC），其實只是變相地采取一些手段在初設中留有余地，通過施工圖優化獲取利潤，這種模式難以持續。

（3）基礎設施健康檢測與維護

在公路尤其是高速公路建設速度趨緩之后，許多設計企業瞄準了基礎設施健康檢測、養護等業務，這的確是朝陽產業。但是，目前的現狀是行業門檻低、從業企業多、競爭無序。其實健康檢測及養護業務某種意義上講比新建更有技術含量，更需要核心技術支撐。交通設計院朝此方向轉型在人才、技術上有一定的優勢。

▌2.?相關多元化

相關多元化是指進入與企業的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。相關多元化可以將專有技術、生產能力由一種業務領域轉到另一種業務領域中去，將不同業務領域的經營、管理及生產等合并在一起，共享相關要素，降低運營成本。

交通行業設計企業在業務轉型時絕大多數都選擇城建、市政領域，一方面城市化孕育有巨大的基礎設施建設空間，另一方面交通行業很多相關專業都與市政、城建業務匹配，如交通、規劃、結構、巖土、建筑、機電、環境等。

企業在業務領域多元化之后，通常會成立一些新的事業部或子公司，這種自成體系的組織結構有一定的適應性，但也暴露出很多問題，如沒有將主營業務的經營體系及專業資源進行共享，區域化與專業化之間缺少良好的互動等等，導致對外多頭經營、各自為政；內部部門重復設置、同質化競爭，嚴重影響了企業內部產能轉移，也制約了新業務的發展。

▌3.?新型業務的可持續性發展

對大型國有設計企業而言，利用其品牌影響力及市場覆蓋優勢進入一個新的領域并不難，難的是能否可持續發展。

可持續發展的基礎是人才與核心技術，這也是企業的核心競爭力。與傳統主業相比，新型業務缺少領軍人才和短板專業人才，因此需要通過并購、引進、合作等方式加快人才隊伍建設和能力鍛造；同時，應依托工程項目，加大新業務領域智慧、智能等新技術的開發、應用，形成差異化的競爭優勢，力爭在新業務領域具有話語權和影響力。

業務轉型對企業既是生機，也一樣存在風險。設計企業畢竟其體量相對較小，不應盲目轉型，應根據自己的品牌影響力、市場開發能力、專業技術能力、研發創新能力等確定業務轉型方向，設定轉型目標。

企業業務轉型是一個長期、漸進的過程，難以在短時期內形成新的增長點。對于新的業務領域，企業總部不可急功近利，轉型初期應該在資源配置、績效考核等多方面給予政策傾斜和扶持。