品管大師愛德華?戴明的研究表明，對(duì)一個(gè)人的績(jī)效有影響性的因素中，至少有 94% 是系統(tǒng)原因，它們超出了這個(gè)人的控制范圍。
科學(xué)管理的創(chuàng)始人 F. W.泰勒也指出：“過(guò)去，人是第一位的，管理者要做的事就是找到能干的人，并想方設(shè)法提高他們的積極性。從現(xiàn)在開始，應(yīng)該變成機(jī)制是第一位的時(shí)候了?！?/span>
眾多轉(zhuǎn)型升級(jí)工程總承包的設(shè)計(jì)院，在完成了項(xiàng)目管理體系的建立“任務(wù)”，卻遇到了無(wú)法落地的窘境。此文給出了一個(gè)促進(jìn)體系落地的完整框架，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
目前，隨著國(guó)內(nèi)很多設(shè)計(jì)院都在轉(zhuǎn)型升級(jí)，開展了一系列工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)踐，相關(guān)設(shè)計(jì)院都建立了工程總承包項(xiàng)目管理體系，有些經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)自己組織人員編寫，有些企業(yè)選擇專業(yè)的咨詢公司合作進(jìn)行編寫。
有很多企業(yè)都重點(diǎn)關(guān)注體系編寫階段的工作，但隨著體系的運(yùn)行在項(xiàng)目上發(fā)揮的重要作用，以及各企業(yè)項(xiàng)目管理能力的提升，越來(lái)越多的企業(yè)更加重視體系的應(yīng)用落地。
如果把工程總承包項(xiàng)目管理體系的編寫完成、發(fā)布比喻為設(shè)計(jì)院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的道路上翻過(guò)了一座大山，那么體系的有效應(yīng)用落地則是第二座大山。
筆者長(zhǎng)期從事工程總承包的項(xiàng)目管理工作，先后主導(dǎo)了國(guó)內(nèi)眾多大中型勘察設(shè)計(jì)院、工程公司的工程總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)咨詢服務(wù)，在體系的執(zhí)行與實(shí)施過(guò)程中，有很多感悟，希望通過(guò)本文為發(fā)展轉(zhuǎn)型中的設(shè)計(jì)院的工程總承包項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用落地提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
在構(gòu)建工程總承包項(xiàng)目管路體系的初始階段，需要對(duì)設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。過(guò)程中要注重穩(wěn)定、貫徹漸變和持續(xù)優(yōu)化。
組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前很多設(shè)計(jì)院仍以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，總包業(yè)務(wù)為輔。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要結(jié)合總包業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀逐步調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)總包的發(fā)展，而不能冒進(jìn)，落實(shí)各單位職責(zé)和人才來(lái)源。
可以根據(jù)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段設(shè)立專門的部門——項(xiàng)目管理部，并且在公司高層設(shè)立專人分管總包項(xiàng)目管理的一系列工作，在組織層面協(xié)調(diào)公司資源，如：
1）成立工程總承包管理委員會(huì)，對(duì)總包項(xiàng)目的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；
2）重特大總包項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)，由分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)兼任；
3）通過(guò)組織層面強(qiáng)有力的介入，逐步引導(dǎo)、規(guī)范設(shè)計(jì)院各職能部門、項(xiàng)目部人員規(guī)范化工作的意識(shí)。
（1）工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)
對(duì)參與或?qū)⑴c總包項(xiàng)目的人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，掌握總包項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)工具方法、積累總包管理中易發(fā)生的問(wèn)題及經(jīng)驗(yàn)措施，形成項(xiàng)目成員的共識(shí)，有統(tǒng)一語(yǔ)言平臺(tái)，進(jìn)一步深化項(xiàng)目成員、公司職能部門、設(shè)計(jì)院間的協(xié)同管理。
只有進(jìn)行了工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)，才能讓參與總包項(xiàng)目的人員，在未來(lái)工程總承包項(xiàng)目管理體系的執(zhí)行過(guò)程中，更好的實(shí)現(xiàn)部門與部門、人員與人員之間的溝通與對(duì)接。
（2）體系的宣貫與培訓(xùn)
不間斷的面向各個(gè)層級(jí)的針對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理體系的宣貫、培訓(xùn)等貫穿始終，分 3 個(gè)層面進(jìn)行：院各職能部門、各設(shè)計(jì)分院、總包項(xiàng)目部層面項(xiàng)目部全員、專業(yè)崗位層面（采購(gòu)經(jīng)理、費(fèi)控工程師、質(zhì)量工程師、安全員等）的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)培訓(xùn)。
通過(guò)宣貫與培訓(xùn)，使體系的內(nèi)容深入人心，做到人人熟悉體系內(nèi)容，為后續(xù)的體系運(yùn)行提供保障。
（3）總包人才的引進(jìn)與開發(fā)
制定設(shè)計(jì)院總包人才發(fā)展實(shí)施計(jì)劃，內(nèi)部人才開發(fā)與外部人才引進(jìn)并舉。
1）細(xì)化不同階段引進(jìn)不同人才，如 EPC 項(xiàng)目經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、計(jì)劃工程師等人才。
2）明確哪些人才內(nèi)部開發(fā)為主，哪些人才外部引進(jìn)更合理，如：設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等。
（4）專職總包人員的培養(yǎng)
重點(diǎn)對(duì)總包項(xiàng)目專職的崗位，包括：
項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、多項(xiàng)目計(jì)劃工程師以及其他總包項(xiàng)目專職崗位人員；
進(jìn)度是項(xiàng)目的生命線，進(jìn)度的拖延極有可能把一個(gè)好的項(xiàng)目拖入深淵。
重點(diǎn)培養(yǎng)方向：計(jì)劃控制能力。提高項(xiàng)目層面、公司層面計(jì)劃管控人員的P6 軟件的應(yīng)用、計(jì)劃編制能力、過(guò)程管控能力。
通過(guò)專職總包人員的培養(yǎng)，以保障總承包項(xiàng)目管理制度與體系的最終落地。
（5）技術(shù)骨干輪崗
逐步推進(jìn)技術(shù)骨干輪崗。推行輪崗制度，從設(shè)計(jì)人員中培養(yǎng)總包業(yè)務(wù)中的 E、P、C、T 各方面管理人員。
（6）人員資質(zhì)提升
1）鼓勵(lì)部分骨干進(jìn)行總包 IPMP 以及一級(jí)建造師等認(rèn)證。
2）不斷派遣優(yōu)秀的后備培養(yǎng)人員參與工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐，通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐鍛煉、培養(yǎng)人員。
（1）重大典型總包項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)
在體系運(yùn)行的初期，選取幾個(gè)重大典型總包項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，重點(diǎn)做好二個(gè)方面的工作：一是項(xiàng)目前期策劃輔導(dǎo)，二是實(shí)施過(guò)程中的輔導(dǎo)。
1）工程總承包項(xiàng)目的前期策劃。
協(xié)助院開展各類總包項(xiàng)目的前期策劃，一方面計(jì)劃中體現(xiàn)項(xiàng)目管理體系管控方式，輔導(dǎo)體系落地；一方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理工具方法在總包項(xiàng)目的的應(yīng)用，做到依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行管控。
2）工程總承包項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程跟蹤輔導(dǎo)。確保按計(jì)劃執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量、成本等）。
（2）總包項(xiàng)目的日常管理
在體系運(yùn)行的日常管理工作中。重點(diǎn)對(duì)總包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)用項(xiàng)目管理體系的流程、制度、程序、模板、表單情況進(jìn)行檢查、督促，不斷驗(yàn)證項(xiàng)目管理體系，保證項(xiàng)目管理體系落地。
主要工作內(nèi)容為：
1）督促按體系執(zhí)行，協(xié)調(diào)執(zhí)行沖突點(diǎn)，提出解決建議；
2）為簡(jiǎn)化/優(yōu)化體系提供基礎(chǔ)支持；
3）項(xiàng)目進(jìn)度、資源計(jì)劃與控制輔導(dǎo)；
4）形成標(biāo)準(zhǔn) WBS 范本、計(jì)劃范本，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供參考。
在每一個(gè)工程總承包項(xiàng)目完結(jié)后，參與工程總承包的各職能部門、項(xiàng)目部各成員，都要形成項(xiàng)目工作總結(jié)，對(duì)照體系編制各自負(fù)責(zé)工作模塊的最佳實(shí)踐案例：主要是對(duì)照體系的規(guī)范流程，詳細(xì)編制和描述各自負(fù)責(zé)工作模塊的實(shí)踐表單、實(shí)際的工作內(nèi)容，核心的交付物，對(duì)應(yīng)的圖片及說(shuō)明，需要重點(diǎn)注意的點(diǎn)及存在的問(wèn)題點(diǎn)。
最佳實(shí)踐案例編制完成后，組織召開匯報(bào)評(píng)審會(huì)，全員參與學(xué)習(xí)，共同提升總結(jié)、提煉、分享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與不足，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供可借鑒的案例。
在體系應(yīng)用落地的過(guò)程中，還需要建立配套的工程總承包業(yè)務(wù)的項(xiàng)目產(chǎn)值分配及績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)總包項(xiàng)目以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，設(shè)置合理的考核指標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效作用，以績(jī)效考核來(lái)引導(dǎo)與推動(dòng)總包體系的應(yīng)用落地。
隨著設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目的開展，積累的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，最終我們需要回過(guò)頭來(lái)，充分結(jié)合工程總承包項(xiàng)目實(shí)踐操作的經(jīng)驗(yàn)、成果、教訓(xùn)等，對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理體系進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，不斷修正。
這樣通過(guò)不斷的 PDCA 的循環(huán)，推進(jìn)工程總承包項(xiàng)目管理體系的順利推行。
工程總承包項(xiàng)目管理體系的最終的應(yīng)用落地，除了設(shè)計(jì)院組織層面的保障外，還需要重點(diǎn)做好：
1）體系的宣貫、培訓(xùn)；
2）項(xiàng)目管理人才的定向培養(yǎng)；
3）試點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)；最佳實(shí)踐案例的總結(jié)與分享；
4）績(jī)效引導(dǎo)與推動(dòng)。
相信通過(guò)上述舉措，真正才能讓體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)發(fā)揮作用，助推企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展
