面臨新常態(tài)下市場的巨大變化，勘察設計企業(yè)都在探索自身的轉(zhuǎn)型升級之路。要成功地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，打造實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的核心能力，如市場經(jīng)營能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、項目管理能力等等。在企業(yè)核心能力建設的過程中，有一項事關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵能力往往被忽略，這就是企業(yè)的領(lǐng)導力。
勘察設計行業(yè)作為技術(shù)與人才密集性行業(yè)，人員結(jié)構(gòu)方面技術(shù)人才一般占比較高，大多數(shù)領(lǐng)導與管理崗位的人員多為技術(shù)出身，較易形成“重技術(shù)、輕管理”的文化氛圍；受惠于過去十余年快速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟，也養(yǎng)成了“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營”的特點；加之大部分勘察設計企業(yè)脫胎于國家事業(yè)單位，部分通過改制成為國企、民企或混合所有制企業(yè)，但是，雖然體制改了，可很多人的思想理念并沒有完全改變，不少企業(yè)的文化還是遺傳傳統(tǒng)企事業(yè)單位因循守舊，不圖革新的狀況。
然而，在當前經(jīng)濟增速持續(xù)下降，勘察設計行業(yè)同樣面臨“產(chǎn)能過剩”的問題，傳統(tǒng)業(yè)務都普遍面臨日益激烈的競爭，優(yōu)勝劣汰的競爭中，行業(yè)內(nèi)必然會有一批企業(yè)不適應環(huán)境而消亡，也必然有企業(yè)能夠通過自我革新及轉(zhuǎn)型升級，逆勢成長，成為競爭中的勝者，獲得更好的發(fā)展。要想成為新環(huán)境下的勝者，是否具備推動變革、尋求自我突破的領(lǐng)導力將是一個決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
要開發(fā)與培養(yǎng)領(lǐng)導力，首先就需要對企業(yè)所需要的領(lǐng)導力進行分析，建立相應的模型。領(lǐng)導力模型指在特定的組織、行業(yè)、和環(huán)境要求下，為支持組織達到既定戰(zhàn)略目標、推動組織發(fā)展而需具備的最佳行為和領(lǐng)導能力模式的總和。領(lǐng)導力模型是對領(lǐng)導勝任要素的綜合，是素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。
如杰克·韋爾奇認為:領(lǐng)導人應該具備的關(guān)鍵素質(zhì)可以用“4E+P”來概括,也即是“GE領(lǐng)導力模型”的主要內(nèi)容，具體的內(nèi)容是：Energy（活力）、Energize（鼓動力），Edge（決斷力），Execute—執(zhí)行力，Passion—激情；寶潔公司認為領(lǐng)導力的要件可以概括為5個E，它們是Envision（高瞻遠矚）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士氣）、Enable（授人以漁）、Execute（卓越執(zhí)行）；華為的領(lǐng)導力模型概況為發(fā)展客戶能力（關(guān)注客戶、發(fā)展伙伴關(guān)系）、發(fā)展組織能力（團隊領(lǐng)導力、塑造組織能力、跨部門合作）、發(fā)展個人能力（理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維、成就導向）。
從上面的例子可以看出，不同企業(yè)對自身要培養(yǎng)發(fā)展的領(lǐng)導力的內(nèi)容有相同的內(nèi)涵部分，也有企業(yè)自身的特點的要素。因此，對于要發(fā)展怎樣的領(lǐng)導力，需要根據(jù)企業(yè)自身的特點和所處的歷史階段，建立所需要的領(lǐng)導力模型。就勘察設計行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，根據(jù)前述的行業(yè)內(nèi)企業(yè)的一些特點，在當前形式下，筆者建議需要重點關(guān)注的幾項要素：、
1） 戰(zhàn)略思維：競爭環(huán)境日益復雜，變化速度越來越快，如果不具備透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)的前瞻性的思維能力，就不可能抓住機會，贏得未來的優(yōu)勢；
2） 主動變革：人和組織一樣都具有惰性，走出自身的舒適區(qū)具有很大的阻力，如果不能主動變革，只能被動接受。
3） 客戶導向：隨著國企改革的推進，勘察設計行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)都將成為自負盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)營主體，不能夠快速轉(zhuǎn)變思維做到以客戶為導向的經(jīng)營管理模式，設計院就會失去賴以生存的根據(jù)地。
4） 執(zhí)行力：執(zhí)行力是企業(yè)競爭力最直接的表現(xiàn)。沒有個人的執(zhí)行力就沒有組織的執(zhí)行力，因此，提升執(zhí)行力需要作為領(lǐng)導力開發(fā)的重要項目。
5） 團隊協(xié)作：一般而言，工程技術(shù)人員是勘察設計企業(yè)的主體，不同層級的管理者通常從技術(shù)人員培養(yǎng)提拔而來。員工能否成功轉(zhuǎn)型，從技術(shù)人員成長為一名管理者，直至更高級的領(lǐng)導者，溝通協(xié)調(diào)、團隊合作能力將是一個重要的評估要素。
領(lǐng)導力開發(fā)需要關(guān)注的內(nèi)容涵蓋還很多，不同的企業(yè)也會有不同的需求。以上幾點是基于勘察設計企業(yè)的特點，在企業(yè)領(lǐng)導力提升工作中需要重點關(guān)注的項目。
領(lǐng)導力開發(fā)是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的核心內(nèi)容，建立適應企業(yè)不同階段、能夠引領(lǐng)企業(yè)不斷成長的領(lǐng)導力需要一個持續(xù)的過程。目前，一些有實力的大型企業(yè)集團已經(jīng)建立企業(yè)大學，或者設計專門的領(lǐng)導者培養(yǎng)課程模塊滿足企業(yè)對領(lǐng)導力提升的要求。就企業(yè)規(guī)模而言，大部分勘察設計企業(yè)屬于中小企業(yè)，缺乏必要的資源投入，競爭的壓力迫使企業(yè)加快內(nèi)部變革與管理提升的速度，市場并不會留給企業(yè)足夠的時間去進行專項的能力提升。在這種情況下，如何加快領(lǐng)導力開發(fā)呢？筆者結(jié)合對所咨詢服務企業(yè)的了解，提出一下建議：
1) 首先要確定需要選拔和培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導者
知道需要選拔和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者是領(lǐng)導力開發(fā)的第一步。具有成熟的人才培養(yǎng)體系的企業(yè)大多已經(jīng)建立自身的領(lǐng)導力模型或者能力素質(zhì)模型，以此作為領(lǐng)導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據(jù)，測評現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會，并制定相應的領(lǐng)導力發(fā)展規(guī)劃。
雖然領(lǐng)導力的內(nèi)涵以及領(lǐng)導力模型的要素不同的企業(yè)會有不同的詮釋，但就領(lǐng)導力的本質(zhì)而言，還是共性大于個性?？辈煸O計企業(yè)可以借鑒其他企業(yè)領(lǐng)導力模型的共性部分；對于個性化部分，要針對企業(yè)當前要突破的薄弱環(huán)節(jié)進行選擇，如企業(yè)市場競爭意識薄弱，可以選擇客戶導向方面的領(lǐng)導力要素，如企業(yè)文化過于保守，可以選擇突破創(chuàng)新方面的領(lǐng)導力要素等等。確定企業(yè)的領(lǐng)導力模型要素后，需要建立各項要素的標準，這些標準是企業(yè)發(fā)展高潛質(zhì)領(lǐng)導者的培養(yǎng)目標，也是員工自我領(lǐng)導力開發(fā)的標尺。以領(lǐng)導力開發(fā)的目標為依據(jù)，人力資源部門制定培訓計劃才有針對性，提高領(lǐng)導力開發(fā)的效率和效果。
2) 創(chuàng)造機會，建立機制，給有潛能者展示的機會
具備領(lǐng)導力的員工放在適當?shù)膷徫簧喜拍芨行У匕l(fā)揮應有的價值，但是，就筆者所了解，行業(yè)內(nèi)的勘察設計企業(yè)，或者由于體制所限，或者由于企業(yè)文化的沿襲，企業(yè)組織構(gòu)架、人員安排等方面一般傾向于穩(wěn)健甚至保守，主動變革的較少，不少管理層的崗位人員較少變動。
穩(wěn)定的組織和人員優(yōu)點在于減少了變動帶來的不確定性，其最大的缺點是會窒息組織的活力；在外部環(huán)境變化迅猛的競爭環(huán)境下，相對穩(wěn)定的組織構(gòu)架、管理模式及人員安排會使企業(yè)處于被動，會大大增加因低效而被環(huán)境淘汰的風險。因此，創(chuàng)造機會，建立機制，使具備領(lǐng)導能力的員工放到相應的領(lǐng)導崗位上，讓他們?nèi)ブ鲃油苿咏M織的變革以應對外部環(huán)境的變化，是讓思維傳統(tǒng)、文化保守的勘察設計企業(yè)激發(fā)企業(yè)活力較好的選擇。筆者曾經(jīng)咨詢與輔導過的數(shù)家實施競聘上崗的設計企業(yè)的實踐都證明了通過競爭選人用人模式的有效性。
3) 長短期結(jié)合開發(fā)領(lǐng)導力，建立人才培養(yǎng)體系
一個員工從基層走向管理崗位，從基層管理者到高層管理者，是一個漫長的過程；這個過程是員工職業(yè)發(fā)展、個人成長的需要，也是企業(yè)自身成長與發(fā)展的需要，因為個人能力的成長帶來的就是企業(yè)競爭力的增強。領(lǐng)導力作為一個組織核心能力在企業(yè)發(fā)展過程中，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過程中起著決定性的作用，因此，領(lǐng)導力開發(fā)需要企業(yè)的決策層予以高度關(guān)注。
完善的人才培養(yǎng)體系是企業(yè)領(lǐng)導力開發(fā)的有力保障和平臺。建立這樣的體系和平臺需要較長的時間和投入，很難一蹴而就，需要一個系統(tǒng)規(guī)劃、逐步實施的過程。領(lǐng)導力的承載者是各級管理者和關(guān)鍵崗位上的員工，對于企業(yè)亟需提升的能力，可以有針對性的設計專項培養(yǎng)項目，以滿足企業(yè)較為緊迫的要求。筆者曾咨詢輔導過的一家中型設計院，為了提升設計院的管理水平，針對中層管理者及后備梯隊設計了為期一年的能力提升項目，通過一系列的培訓、學習以及內(nèi)部變革實戰(zhàn)，全面訓練提升管理者的管理技能與領(lǐng)導能力，最后通過考評進行優(yōu)勝劣汰的選拔，極大地激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力。
結(jié)束語：成功的企業(yè)能夠讓每個人成為領(lǐng)導者
人們通常會把領(lǐng)導力理解為專屬于領(lǐng)導者或者管理階層，這種理解有些狹隘。著名的領(lǐng)導力權(quán)威詹姆斯.庫澤斯在《領(lǐng)導力》一書中有個精彩的觀點“領(lǐng)導是每個人的事情”。知名管理暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》一書的作者肯·布蘭查說過 “在你努力影響另一個人的行為的時候，你就從事領(lǐng)導活動。”筆者十分贊賞這種關(guān)于領(lǐng)導力的觀點，每個員工都具備領(lǐng)導者的潛能，只是因為我們的文化、企業(yè)體制、管理機制以及各級管理者扼殺了這種潛能的成長與發(fā)揮。試想一下，如果每一位員工都能夠為企業(yè)所想，并且能夠把有助于企業(yè)發(fā)展的想法付諸行動的時候，員工真正成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，誰能擋住這樣的企業(yè)成功呢？
缺乏領(lǐng)導力的企業(yè)很難推動自我變革以適應新的競爭環(huán)境，不能適宜環(huán)境的企業(yè)只能消亡，或者慢慢消亡。因此，開發(fā)企業(yè)領(lǐng)導力已經(jīng)成為勘察設計企業(yè)轉(zhuǎn)型變革成敗的關(guān)鍵。建立人才培養(yǎng)體系，讓員工學習成長以提升員工個體的領(lǐng)導力；建立選拔機制，讓具備領(lǐng)導力的人在關(guān)鍵崗位上推動團隊及企業(yè)的變革與發(fā)展，這樣的企業(yè)才有未來。
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