事業單位改制再畫問號：
改制之后怎么辦？
上海攀承德企業管理顧問有限公司
總經理 郭剛
隨著《中共中央辦公廳 國務院辦公廳關于印發<關于從事生產經營活動事業單位改革的指導意見>的通知》（廳字〔2016〕38號）（以下簡稱“38號文”）及各地配套實施意見的持續落地，勘察設計行業內一大批從事生產經營活動的事業單位，或已經完成改制，或正在進行改制，亦或正在策劃中。從當前的情況來看，大家關心的焦點集中在改制本身。當然這無可厚非，但在改制工作推進過程中，我們應該要思考另外一個問題——改制之后怎么辦？
改制不是目的，市場化才是目的。38號文基本原則的第一條就是“應由市場配置資源的生產經營活動堅決交給市場，將經營類事業單位逐步轉制為企業”。那么，事業單位跟企業的區別在哪里？事業單位的標準定義是——受國家行政機關領導，所需經費由國庫支出、不實行經濟核算、主要提供非物質生產和勞務服務的社會組織；而企業是以盈利為目的獨立核算的法人單位。也就是說，事業單位轉企改制完成后，需要高度重視盈利問題。盈利是企業生存的基礎，也是出資人（股東）對企業的要求。所以，企業盈利并持續盈利是改制的主要目的。
如何實現盈利并持續盈利？
總結起來就是兩條：外拓業務、內練內功。從大的方向而言，設計院的業務拓展戰略有以下幾個選擇：核心業務能力的強化和產品的特色化、適度的業務多元化、業務鏈條的一體化、業務區域的全國化及國際化等，各單位需根據自身的資源能力及所處市場的趨勢作選擇。
本文將主要側重探討企業如何修煉“內功”——這個一直被很多設計院“口頭”重視，但實際上并未落到實處的問題。
改制之后，如何練好“內功”？對設計單位而言關鍵在于抓住兩個核心要素：——人和項目，即如何用好人、如何管好項目。
首先是人的問題，人才是設計院的核心資產，在人才競爭如此激烈的環境之下，設計院的改制首先需要考慮的是如何保持隊伍的穩定并留住核心人才，不管是事業單位很早就提出的“人事制度改革”或者國企的“三項制度改革”，主要目的是要通過改革激發人的活力，做到“人員能進能出、崗位能上能下、收入能高能低”。但如何有效開展？結合筆者多年的咨詢經驗，建議重點從4個方面著手：崗位、通道、薪酬、績效。
崗位是基礎。對崗位進行梳理，明確崗位職責，并依照崗位職責確定相應的任職資格要求，最終目的是因事設崗，系統解決“要什么人”與“有什么人”之間的矛盾。先設立標準，再看現有人員的差距在哪里、是否合適、經過培訓能否合適、是否有更合適的崗位等，一般推行過程中往往配套實施競聘上崗機制。
通道是核心。勘察設計行業過去缺乏對員工的職業生涯規劃，存在晉升慢、通道窄的現象，行政序列存在“千軍萬馬過獨木橋”現象，技術序列靠職稱、存在“論資排輩”現象。在一家企業如果員工看不到上升的空間，特別是對于自我定位要求更高的新生代員工而言，無論如何是留不住人才的，所以打通員工職業通道就顯得無比重要。在實際操作中需要通過“多通道、多層級”的設計實現縱向有晉升、橫向有流轉的功能，豐富員工的職業選擇。輔之以針對性的人才培訓體系和職業生涯輔導機制，可以大大提升員工對企業的忠誠度，并能有效消減人才流動對企業工作的影響。
薪酬是手段。崗位明確了，通道打通了，留住人才還是要依靠有效的激勵機制。在薪酬方面，如果擺脫了體制的束縛，勘察設計企業薪酬分配的主要矛盾往往不在外部的競爭性上，更多是在內部的公平性上，很多設計院的薪酬分配或多或少都存在“大鍋飯”現象。這一現象的產生一方面是因為存在“不患寡而患不均”的思想，另一方面是由于沒有掌握有效工具。長此以往，“均”會發展成為最大的不均，相當于“劣幣驅逐良幣”，受傷害最大的還是那些貢獻最大的人員。所以，在實際操作中需要“以崗定薪、以能取薪、效率優先、兼顧公平”，實現差異化的薪酬模式，薪酬分配要向企業的“奮斗者”傾斜。
績效是工具。在單位中，誰是“劣幣”、誰是“良幣”？需要通過績效考核進行評價。當然，考核不能靠主觀判斷，要靠數據說話。不過，績效考核是世界性難題，集中表現在考核者怕得罪人的主觀意愿的問題、績效考核工具設計的問題、時間成本考慮方面的問題、數據收集的問題等，這導致很多設計院的績效考核效果不好，但即使效果不好也需要堅持，不堅持就缺少了持續改進的機會。
上面說到的圍繞著“人”這一要素開展的市場化機制改革，很多設計院在改制過程中或多或少也開展了一些工作，而圍繞著“項目”這一要素，很多設計院在管理上考慮得相對較少，很多設計院還是依靠過去的經驗在管理。
利潤=收入-成本，對事業單位改制的設計院來說，什么是收入？什么是成本？這兩個本來不是問題的問題由于兩個不同的會計基礎——收付實現制與權責發生制，現在成了問題。事業單位采用的是事業單位會計準則，主要采用的是收付實現制，是以款項的實際收付為標準來確定本期收入和費用，計算本期盈虧的會計處理基礎。也就是說，收付實現制是以單位資金的進出計算利潤的。它的主要特點是方便操作、易于理解、核算簡單。而最大的問題是成本與收入同生產期不配比，無法真實反映企業的資產和負債情況，不能反映企業當期的情況。
目前，很多設計院依然以收付實現制進行會計處理，也沒有出現什么問題。不過，這基于一個前提——過去十多年是勘察設計行業快速發展的時期，設計項目的利潤都還不錯，在“肉多肉少都爛在鍋里”的思想指導下，很多設計院沒有推行項目成本核算的動力。但這一前提當前來看已經不存在了，勘察設計行業已經從藍海轉向紅海，競爭越來越激烈，項目合同收費沒有最低只有更低。在這一背景下，“項目究竟賺不賺錢”應該是設計院在做具體項目經營和項目實施時需要嚴肅思考的問題了。道理很簡單，一方面項目利潤是產生企業利潤的根源，企業賺不賺錢關鍵是項目賺不賺錢；另一方面，企業的資源是有限的，必須把有限的資源放在產出最大化的項目上，企業才能實現高效的盈利。為此，圍繞著項目進行管理、核算到項目才是根本。只有這樣，才能建立項目級的盈利能力、項目級的管控能力，經營決策才有依據。由此，筆者認為推行“權責發生制”、以項目為中心進行成本核算是勢在必行的，特別是那些志在上市的設計院，一定需要完善項目核算體系。
具體推行“權責發生制”，我們需要圍繞著項目開展“定、盤、算、分、推、改”6項工作。
第一，定，即制定企業內部基礎財務核算規則。規則先行，推行“權責發生制”需要按照《企業會計準則》相關要求結合設計院自身業務特點制定相應規則。
第二，盤，即盤點歷史項目情況，建立項目臺賬。由于歷史原因，很多設計院在項目管理上存在脫節現象——經營部門、生產部門、財務部門自成一體、各自為政、互相脫節。經營部門只負責前期經營，項目簽回來后就交給生產部門，后面只存在形式上的跟蹤，對具體項目的運作情況等基本不掌握；生產部門只管生產，對前期經營的情況交底、后期項目的回款、清欠等情況不掌握；財務部門只管開票、記賬，對項目的運作情況、應確認而未確認的收入、應收賬款的實際情況等不掌握。這三個“不掌握”最終形成一個個信息孤島，導致沒有一個部門能夠說得清楚每個項目的具體情況。很多企業項目的情況就是一筆糊涂賬，一個項目多個名稱、一個名稱下實際是多個項目、一個項目多個進款的現象很常見。所以，需要對企業存量項目進行盤點以了解實際情況，建立項目臺賬，而且是全院一本賬。
第三，算，即清算項目收入、成本情況。一方面，收入要確認，項目盤點好后就要開始清算存量項目究竟在什么階段，歷史上合同是多少、生產了多少、發票開了多少、收款多少、按照新的規則應該確認多少收入，哪些是可以作為壞賬計提的，中間的差額是多少。另一方面，按照新的財務制度，歷史項目要不要進行成本攤銷、怎么攤銷；收入與成本要算清楚，只有賬目算清楚了，決策才有依據。
第四，分，即項目分類管理、分步實施計劃安排。前面賬算清楚了，后面就需要制定具體措施了，中間的銜接怎么處理、不同項目怎么處理、后續項目怎么處理，需要通盤計劃、分步實施。
第五，推，即推行項目制。很多企業為穩妥起見推行項目經理負責制時先從大項目、重要項目或總承包項目推行，積累經驗后再推廣；也有一些企業基于現實考慮，選擇一步到位。這兩個做法都可以，需要根據具體情況確定。推行項目制時首先需要確定項目管理模式，一般常用矩陣式項目管理模式。在矩陣式項目管理模式下，核心問題是部門與項目經理的權限設計。在推行之初，為了推動項目制的落地，可以適當給項目經理授權大一些，后續可以根據實際運作情況再作調整。企業管理實際上就是在“收”與“放”之間實現動態的平衡，不可能一成不變。項目管理模式確定后需要明確權責劃分，并以制度的形式規范項目管理流程，最終的目標是實行項目級核算——實現在現時現刻對所有項目所處的狀態（進度、成本、收入等）一目了然。
需要強調的是，按照《企業會計準則》相關要求，收入的確認是按照完工百分比法確認提供勞務收入，而推行“完工百分比法”一般有3種方法：已完工作的測量、已經提供的勞務占應提供勞務總量的比例、已經發生的成本占估計總成本的比例。3種方法各有利弊。相對來說，勘察設計行業按照已經提供的勞務占應提供勞務總量的比例”來計算更合適一些，而這就引出了另外一個話題——“工時定額”。“工時定額”是設計院收入確認、成本攤銷的基礎，是設計院成本管理的核心。目前，勘察設計行業內對“工時定額”的作用認識不夠、運用不足、維護不力，需要引起足夠的重視。
第六，改，即持續改進。新制度的推行一開始肯定是不完美的，會出現這樣那樣的問題，出問題不可怕，只要心態開放、堅定信念、動態調整、持續改進，就會走上正確的道路。
設計院體制改革往往需要配套機制的改革，期望事業單位體制下的設計院在改制過程中打好“人”和“項目”管理的組合拳，平穩推進并最終實現改制的目標——盈利，并持續盈利！
版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2018年5期；版權為《中國勘察設計》雜志社所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。
