組織結構對于企業(yè)，如同人體中骨骼的作用一樣重要，是支撐起公司管理流程運轉(zhuǎn)，發(fā)揮整體功能的重要載體和管理基礎。對于勘察設計企業(yè)而言，由于管理復雜程度不高，因此往往有企業(yè)的領導認為組織結構優(yōu)化無非就是梳理職責和定崗定編的過程。
筆者結合近年來諸多典型勘察設計企業(yè)組織結構調(diào)整案例，分析組織結構優(yōu)化的幾個典型方向及組織結構調(diào)整的注意事項。需要特別說明的是，組織結構的優(yōu)化調(diào)整需要配合崗位優(yōu)化、薪酬與考核機制等相關管理模式的同步調(diào)整才能有效發(fā)揮作用，本文僅突出呈現(xiàn)組織結構方面的變化趨勢。
管理部門扁平化
A設計院是一家中型勘察設計企業(yè)，具有行業(yè)甲級資質(zhì)。由于其項目運行采取項目制，在項目層面的運行效率較好，專業(yè)間扯皮較少。而與此對應的是公司層面職能管理部門的管理效率偏低，部門間壁壘較為嚴重，如合同評審等流程往往需要調(diào)動六七個部門的負責人參與，由于部門間協(xié)調(diào)困難、流程不暢，導致大量的工作壓力堆積在公司層面，嚴重影響了項目的進度以及對業(yè)主的及時反應。攀成德咨詢小組經(jīng)過前期調(diào)研，建議A設計院由傳統(tǒng)的按職能條線細分部門改為按職能大類搭建服務平臺，由原本十大職能部門改為市場運營中心、財務資金中心、行政人事中心等三大服務平臺，對性質(zhì)相近的職能如人力資源管理、行政管理、黨群管理等進行整合重組形成行政人事中心，將業(yè)務聯(lián)系緊密的職能如市場開發(fā)、項目管理等職能進行整合重組形成市場運營中心。
通過管理職能的優(yōu)化重組，實現(xiàn)將公司層面的部門外部協(xié)調(diào)變?yōu)椴块T內(nèi)部溝通，降低中層干部數(shù)量的同時提高專業(yè)管理崗位的職級及待遇水平，給予基層員工更多的本崗位提升機會空間（從實習生到專業(yè)經(jīng)理）。調(diào)整后的組織結構在公司層面的運行效率得到有效提高，原本需跨部門協(xié)調(diào)解決的矛盾在部門內(nèi)部大多迎刃而解，也提升了項目部面向業(yè)主的反應速度。
管理部門的“扁平化”一直是這幾年比較熱門的詞匯，但對于“扁平化”的實施應充分考慮企業(yè)的管理習慣和管理基礎，因為對于管理人員而言，管理習慣的改變是巨大的沖擊，管理機構的扁平化應當給予各部門一個逐步接受的過程，在優(yōu)化過程中應明確調(diào)整的階段化目標，逐步從職能專業(yè)化管理向“扁平化”管理過渡，避免由于職能部門管理結構的重大調(diào)整影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。
生產(chǎn)部門自主化
B設計院是一家大型設計院，人員規(guī)模達到900人以上，具有行業(yè)甲級資質(zhì)以及多項專業(yè)甲級資質(zhì)，技術實力和業(yè)績在行業(yè)及區(qū)域內(nèi)廣受贊譽。B設計院多年以來采取由公司市場部門集中開拓市場、各專業(yè)所室互相合作組織生產(chǎn)運行的管理模式，運行情況一直良好。2015年以來受制于行業(yè)發(fā)展趨勢下行，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營壓力逐步加大，依靠傳統(tǒng)的一級經(jīng)營模式已無法取得足夠的業(yè)務量，公司生產(chǎn)部門的部分專業(yè)技術人員工作任務嚴重不飽滿。為加大市場經(jīng)營的力度，B設計院提出了“一級經(jīng)營”與“二級經(jīng)營”相結合的管理模式轉(zhuǎn)變思路，對各專業(yè)所室進行重構，變八大專業(yè)所為三個綜合所，使各所室具備獨立完成生產(chǎn)任務的能力，同時賦予各所室獨立自主開拓市場的權利。院內(nèi)部對各綜合所采取獨立核算、自主經(jīng)營的“模擬法人”管理模式，以充分發(fā)揮二級所室的經(jīng)營能力，對公司的市場開發(fā)形成有利補充。
生產(chǎn)部門的自主化經(jīng)營是企業(yè)從集權到分權的管理模式變化，在這一過程中，企業(yè)應充分考慮到各綜合所室在業(yè)務類型、業(yè)務區(qū)域方面的差異化設置。一方面，應充分考慮各綜合所室從事的業(yè)務類型差異化，盡量避免內(nèi)部的同業(yè)競爭；另一方面，在各綜合所業(yè)務相似的情況下，應充分考慮各自主經(jīng)營實體的經(jīng)營區(qū)域差異化，通過營銷機制的優(yōu)化避免企業(yè)內(nèi)部單位在同一片區(qū)內(nèi)“打架”的現(xiàn)象出現(xiàn)。B設計院在這一次組織結構變革中采取的是區(qū)域化的思路，三個綜合所中一所、二所、三所的市場區(qū)域進行了明確劃分，當然，即使公司層面劃分的涇渭分明，在實際經(jīng)營過程中依然會有交叉的情況出現(xiàn)，這時就需要依靠公司的市場管理部門發(fā)揮協(xié)調(diào)功能了。通過生產(chǎn)經(jīng)營模式以及配套組織結構的調(diào)整，B設計院的市場開拓能力得到了加強，業(yè)務量已呈現(xiàn)上升態(tài)勢，生產(chǎn)部門自主化經(jīng)營的作用初步顯現(xiàn)。
市場部門國際化
C設計院是一家工業(yè)設計院，一方面受制于國內(nèi)行業(yè)內(nèi)工程建設投資下滑嚴重，國內(nèi)市場的業(yè)務明顯萎縮；另一方面，國家“一帶一路”政策以及所在集團海外市場投資迅速增長。國內(nèi)外的“冰火兩重天”也導致C設計院近年來海外業(yè)務發(fā)展迅速，已初步占到業(yè)務總量的30%以上。因此，C設計院對國際市場的重視程度日益提升，如何在海外市場布局以進一步推動國際市場業(yè)務增長成為了當務之急。攀成德在對C設計院海外市場經(jīng)營情況進行細致分析的基礎上，提出了“1+N+X”的海外布局策略，以公司層面國際事業(yè)部為海外市場開發(fā)的唯一龍頭機構，結合集團公司海外業(yè)務布局重點區(qū)域如非洲、中東、南亞等地區(qū)設立“N”個區(qū)域營銷服務中心，在發(fā)揮區(qū)域市場拓展功能的同時，具備一定的技術服務能力，以更快的相應業(yè)主方的服務需求。同時，在所在區(qū)域內(nèi)選擇業(yè)務量相對穩(wěn)定且生產(chǎn)成本相對（國內(nèi)）較低的國家或地區(qū)建立“X”個國家代表處，有機會的情況下也可以推進屬地化管理，選擇優(yōu)秀的當?shù)卦O計團隊進行并購，建立服務當?shù)丶八趨^(qū)域營銷中心的技術隊伍，提升技術服務品質(zhì)和效率，也提升區(qū)域營銷能力。
國內(nèi)設計企業(yè)的市場部門國際化的過程中，常常會存在“分散多頭”、“盲目布點”以及“懼怕屬地化管理”等方面的問題。一方面，在國際市場發(fā)展過程中常常會由于某一國家或地區(qū)的突出業(yè)績表現(xiàn)而將該區(qū)域的營銷機構提到一個較高的位置，甚至與國際事業(yè)部等國際市場的歸口管理部門的管理關系產(chǎn)生混亂或錯位，這樣不利于企業(yè)國際市場業(yè)務的統(tǒng)一籌劃，也容易導致區(qū)域營銷機構的監(jiān)管缺失風險。另一方面，也有一些企業(yè)會陷入“有過業(yè)務就要設點”以及“設了點就不要取消，不然關系就斷了”的盲目布點的誤區(qū)，企業(yè)對于區(qū)域是否布點的判斷依據(jù)，更主要應來自于對區(qū)域市場業(yè)務發(fā)展以及營銷成本、經(jīng)營風險的判斷，過多的保留一些“雞肋”性質(zhì)的營銷機構不僅是資源的浪費，也會對內(nèi)部的營銷人員積極性產(chǎn)生影響。第三就是在成熟的市場應積極的推動屬地化管理。對于國內(nèi)的設計企業(yè)而言，長期外派人員是極其困難的，而派出人員的外語能力、融入當?shù)匚幕餐嬖谝欢ǖ睦_，在市場業(yè)務穩(wěn)定且國家政治穩(wěn)定的情況下，可以考慮屬地化管理，另外國內(nèi)設計企業(yè)進入的大部分國家和地區(qū)的用工成本比國內(nèi)要低、用工方式也更為靈活，屬地化管理從成本控制方面也具有一定的優(yōu)勢。
項目管理部門工程公司化
在國內(nèi)的勘察設計行業(yè)中，EPC總承包業(yè)務的管理已經(jīng)成為了繞不過去的話題，而對應設計院組織結構方面的一大變化也就是項目管理部門的工程公司化。D公司是國內(nèi)一家大型勘察設計企業(yè)，具有設計行業(yè)綜合甲資質(zhì)，近年來也在謀求大力發(fā)展總承包業(yè)務，受制于行業(yè)政策的影響，總承包仍處于起步階段，但對于總承包業(yè)務的組織結構，公司內(nèi)部產(chǎn)生了兩種不同的聲音。一種是按專業(yè)化國際工程公司的模式，在公司層面成立完備的項目管理部、項目控制部、采購部、施工管理部等等專業(yè)化的項目管理部門，以支撐大量總承包業(yè)務的拓展和管理。而另一種聲音則認為，未來公司的總承包業(yè)務的組織模式目標是集團化工程公司，應由各分院負責具體總承包業(yè)務的執(zhí)行，而公司層面只進行生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計等生產(chǎn)管理。攀成德咨詢小組經(jīng)過詳細調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，基于D公司所在行業(yè)以及現(xiàn)有人力資源情況，判斷D公司短期內(nèi)仍處于總承包業(yè)務的初級階段。從行業(yè)特性及發(fā)展趨勢來看，該行業(yè)內(nèi)大型設計院未來應更趨近于集團化工程公司，總承包業(yè)務交由各二級單位執(zhí)行。綜合考慮D公司的設計管理模式以及管理能力，攀成德建議D公司短期內(nèi)采取過渡性的組織機構，在公司層面成立項目管理部，內(nèi)設各專業(yè)管理崗位，指導各二級單位開展總承包業(yè)務，待各二級單位管理能力、人員配置、管理制度相對健全后，再逐步過渡到集團化工程公司的模式。
對于項目管理部門工程公司化的趨勢，從長期來看是不可避免的，但是國內(nèi)的標桿性工程公司如成達、SEI、天辰等化工院的示范性作用太強，以至于大量的設計單位在對標工程公司的時候誤以為專業(yè)化工程公司的組織結構是唯一選擇。同時，在進行機構設置的過程中沒有充分的考慮企業(yè)的管理基礎，尋求一步到位的機構調(diào)整。在堆積機構的同時，管理能力的缺失可能會造成更大的潛在風險。在此，筆者建議設計院在項目管理部門向工程公司模式轉(zhuǎn)型的時候，應充分結合現(xiàn)有管理模式、行業(yè)特性、管理基礎等方面因素，設計好短、中、長期的組織結構演變路徑以及應滿足的基礎條件，穩(wěn)步的實現(xiàn)向工程公司的轉(zhuǎn)型。
勘察設計行業(yè)進入新的發(fā)展階段，企業(yè)的組織結構的發(fā)展也呈現(xiàn)出全新的面貌。勘察設計企業(yè)在不斷吸取先進行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的同時，也在探索適合自身發(fā)展的特色化道路。勘察設計企業(yè)在組織結構調(diào)整過程中一定要實現(xiàn)“穩(wěn)”“準”“狠”。首先是“穩(wěn)”，組織結構的調(diào)整對企業(yè)的生產(chǎn)運行會產(chǎn)生巨大的影響，帶來的可能是管理模式的重構和管理流程的顛覆，一定要做到平穩(wěn)、穩(wěn)妥的過渡。其次是“準”，在組織結構變化的過程中，找準未來的發(fā)展方向，清晰的設計發(fā)展路徑是組織結構優(yōu)化意圖落地的關鍵。最后是“狠”，在所有企業(yè)組織結構調(diào)整的過程中，都會不可避免的涉及到權責利的重新劃分，只要確定“準”的方向，在保證“穩(wěn)”的基礎上，就應該積極的去推進，現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境下，需要勘察設計企業(yè)對自己“狠”一點了，猶豫之后失去的可能就是未來的生存空間。
作者|張春雨，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司
本文由微信公眾號【勘察設計前沿】原創(chuàng)，已獲授權。
