2016-10-25 王詞軍 勘察設計前沿
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筆者有幸參與了幾個設計院項目管理模式的轉型，下文將根據筆者的親身經歷，對設計院項目管理模式轉型過程中常見的問題提出一些看法，供正在實施或準備實施項目管理模式轉型的設計院參考。
文/王詞軍
目前，國內很多設計院都在研究或實施項目管理模式的轉型，主要是從弱矩陣式或職能式的項目管理轉向強矩陣式項目管理。從一些設計院轉型的實踐來看，這種轉變都存在或多或少的問題。筆者有幸參與了幾個設計院項目管理模式的轉型，下文將根據筆者的親身經歷，對設計院項目管理模式轉型過程中常見的問題提出一些看法，供正在實施或準備實施項目管理模式轉型的設計院參考。
一、設計院進行項目管理模式轉型的原因
上個世紀，國內設計院基本都采取的是弱矩陣式項目管理模式。進入新世紀后，隨著我國經濟的飛速發展和固定資產投資的持續增長，設計院隨之興旺，但隨之而來的在人力資源、客戶要求響應等方面的問題使得很多設計院開始思考、研究并實施項目管理模式的轉變。
國內設計院之所以要進行項目管理模式的轉型，主要是基于以下兩大原因。
第一，彌補人力資源不足，激發專業技術人員生產積極性，提高生產效率
一方面，人力資源社會有效供給不足。設計院發展對人才的需求遠高于社會對于專業技術人才的培養，從而產生專業技術人才社會供給不足的問題。另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發揮。于是，如何提高專業技術人員的生產積極性成為院的頭等大事，于是采取基于強矩陣項目管理下的項目分配模式成為很多設計院的選擇。
第二，提高客戶滿意度，提升企業競爭能力
在原有項目管理體系下，由于項目設總（項目經理）的權限小，協調專業之間的能力弱，導致產品質量（尤其是項目專業之間的接口方面）、項目進度的客戶滿意較差。而隨著市場化程度的提高，競爭的加劇，客戶議價能力提高，選擇性增多，企業要生存要發展，就必須提高客戶滿意，而實行權責利清晰、項目管理人員協調控制能力強的強矩陣管理模式成為理想選擇。
二、項目管理模式轉型的難題及解決思路
在項目管理從弱矩陣向強矩陣轉型的同時，我們也應該認識到，沒有一種組織管理方式是完美無缺的，強矩陣的項目管理模式不例外也存在一定的缺陷，因此需要設定相應的機制來回避或降低該缺陷可能造成的問題。
1.新人培養問題
項目組織作為一個臨時性的機構，在其項目行為中難免存在“短視”的現象。項目組建時因新人效率低、問題多、責任大等原因，項目負責人往往不愿意使用新人，這不利于新人的成長。
對于新人培養問題，可以采取物質激勵和責任承擔相結合的方式，實行師徒制或導師制，即每位新進技術人員，均由專業室為其配備一位師父，為新進技術人員提供指導、咨詢服務。對于師父的人選因項目而異，由專業室指定，一般為新進技術人員所在項目的檢圖或審核人員。師父可部分享受徒弟的設計項目獎金，但在享受徒弟所獲勞動報酬的同時，應對徒弟工作質量負責，如果徒弟所繪制圖紙出現質量問題、質量事故，按相關考核和處罰規定給予處罰時，師父按享有徒弟項目獎金比例承擔徒弟扣款或罰金。在設置比例的時候，隨著進院年限的增加，徒弟個人能力的成長，師父所享受的比例逐漸減少。而對學歷差別，假定學歷高者成長快于學歷低者，成長年限設計相應體現。（如表1）
因項目“短視”行為，項目組建時往往不愿意使用能力素質相對較差的專業技術人員，導致該部分人員活少獎金低怨言大，容易激化矛盾，建議通過人事權的合理分配來解決。轉型為強矩陣項目管理模式后，專業室應定位于人才培養、輸送、配給和專業技術發展中心，項目人事權應主要歸由專業室。但為了更好的激勵項目管理人員，可考慮給予一定的建議權、選擇權。（如圖1）
當專業室提供的人力資源不符合需求時，項目經理可行使一次否決權，并出具書面的意見說明。專業室主任應重新提供人力資源供項目經理選擇，直至雙方達成一致。
3.項目管理和專業室管理的協調問題
矩陣式管理本身最大的缺點就是雙重管理所帶來的協調量大、扯皮多等問題，容易造成管理混亂。在設計院弱矩陣向強矩陣項目管理轉變過程中，更容易出現協調困難的情況。對此，設計院應該從設計管理部門、權責分配、信息化技術三個方面考慮。
（1）實行強矩陣項目管理模式，應設有強大的設計管理部門（職能部門），該部門在權威性、專業設計經驗、協調能力等方面應較強，最好該部門負責人由院長助理兼任，可從行政管理、職能管理兩條線進行協調，提高協調效率，避免過多耽擱生產進度。
（2）在轉型時，對專業室和項目管理人員之間的權責應有非常詳細且明確的界定（如表2）。該權限的討論確定，一般應由生產副院長或院長組織相關人員評審確定，確保專業室和項目管理人員明確各自權限，避免扯皮推諉。
（3）加強項目管理信息化建設，提高項目的信息化水平，促進項目管理人員和專業室及設計管理部門的信息對稱，提高溝通效率，避免信息不對稱下的無謂爭端，同時也促進各相關單位的相互理解和支持。
4.項目管理體系的問題
項目管理體系包括組織架構體系和項目管理制度、流程等文件規定。項目管理的組織架構體系的關鍵是院層面應設有設計管理職能部門，負責設計項目的生產安排、總體人員調度、進度控制、項目協調、項目考核、核定產值計獎等職能。順便提一點，對于項目質量和安全管理方面，可以由質量體系管理部門（如技術質量部）負責，也可由設計管理部門負責，放在哪個部門都有理由也可以操作。不過需要明確的就是，質量體系管理不等同于項目產品質量管理。
對于項目管理制度、流程等文件規定，其制定目前來說相對容易，畢竟有很多設計院已經完成該方面的轉型，有一些成熟的東西，其關鍵在于制度的執行。建議要求廣大的執行人員參與制定，包括文件的編寫、討論，執行前最好能組織一次執行人員都參與的考試。在促進制度的執行方面，個人認為如此操作效果最佳，唯一不好的是時間可能拉的較長，但花較多的時間換回較好的執行和花較少的時間換回較差的執行，孰優孰劣，不言而喻。
5.科研發展問題
從現實情況來看，國內大量存在重生產、輕科研的現象。實行強矩陣的項目管理后，專業技術人員可能因為看得見的生產收益而更多的愿意參與設計項目，而不愿意參與看不見收益、風險大的科研項目，勢必影響院整體技術進步。為解決這個問題，需要做好幾個方面的工作：
首先，應加大院對科研發展的重視力度，投入更多的科研經費，使得科研獎金也同樣具有吸引力。當然，畢竟設計院更多的是使用應用技術，研發投入和研究所相比差的較遠，眼下更關鍵還是生產，所以相對而言，科研獎金不宜過高，避免喧賓奪主。
其次，物資激勵相對不足的情況下，建議把個人科研成果和職稱評定、崗位調整、技術晉級等掛鉤，從這些方面設置相應門檻或加分項。
最后，在科研項目的管理上，在現今人力資源不足、生產任務重的情況下，建議采取相對彈性的管理方式，由專業技術人員自由支配和掌握進度，院僅控制最終成果，但為保證科研任務的完成，應制定較嚴格的考核制度。
6.配套體系問題
本處配套體系主要指與強矩陣項目管理體系相配套的專業技術人員的薪酬分配體系和考核體系。項目管理很大的一個優點是權責利明確，可體現個人價值，可實行“按勞分配、多勞多得”，借此促進廣大專業技術人員的生產積極性。因此，實行強矩陣的項目管理必須建立按項目分配的專業技術薪酬分配體系。
一般而言，專業技術人員薪酬（總收入）包括工資和獎金兩部分，為鼓勵生產積極性，工資部分比例不應過高。工資主要與崗位掛鉤，為適當照顧老同志，亦可適當與工齡、職稱等相掛鉤。對受上級單位管理約束，還應實行原事業單位工資標準的設計院，可將工資分為基本工資和崗位工資兩部分，基本工資按上級單位要求設置，崗位工資主要和崗位掛鉤。
獎金部分可分為設計項目獎金、科研項目獎金和專業室獎金，三者中應以設計項目獎金為重。
設計項目獎金的關鍵在于建立與合同額無關、按項目分配的項目定額分配體系，項目定額應該盡可能細化，使專業技術人員明確所繪制、校對、審核一個部位圖紙的獎金。值得注意的是，項目定額本身是剛性的，實際工作中，由于項目千差萬別，的確存在定額和工作量不相吻合的現象，因此在實際的執行中可給予各級管理人員（設計管理部門、項目管理人員）一定的調整權限，該調整權限的設置應保證總額不變，調整僅限于各模塊之間的調節，調節幅度也不應過大。
基于彈性科研管理的科研項目獎金建議采取驗收分配的方式，即科研成果評審通過一部分，發放一部分的科研獎金。
專業室獎金設置目的是給予專業室一定的分配權，便于專業室日常管理，由專業室主任考核發放。該獎金額度不應過高，應盡可能保證設計項目獎金需要，同時也不應過低，避免激勵作用不夠，降低專業室協調控制能力。
薪酬分配體系和考核體系相輔相成，二者缺一不可，因此，建立專業技術人員薪酬分配體系的同時，還應建立相關相對應的考核體系。與薪酬分配體系相應，專業技術人員考核體系也分為三部分，包括設計項目考核、科研項目考核和專業室考核，考核體系的關鍵在于嚴格的執行。建議設計項目考核與設計項目獎金兌現時，采取只加不減的方式操作，而不是扣罰的方式。即制定一個較低的基本獎金，只要完成圖紙，就可以得到，然后根據所完成產品的質量、進度等，給予多少不一的獎勵，使得專業技術人員更容易接受，也使得考核體系更容易執行。
三、小結
設計院弱矩陣項目管理模式向強矩陣管理模式的轉變，是一項浩大紛繁的變革工程，涉及到企業的方方面面，實施前各項相關體系的建立、各項機制的建立都應準備充足、討論充分。沒有完全一樣的企業，也沒有完全一樣的運行機制。別的企業適用的辦法本企業不一定適合，關鍵是符合實際、適用本企業、達到既定目的。
作者丨王詞軍，原上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢經理
