各位專家、各位領(lǐng)導(dǎo)、線上的朋友們，大家晚上好！
歡迎收看開年十講。今天是第六講，我講的題目是《推行人工時(shí)管理，提升企業(yè)競爭力》。
首先解釋下為什么要討論這個(gè)主題。攀成德聚焦在工程行業(yè)，為幾百家勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，看到設(shè)計(jì)院在人工時(shí)管理方面做得好的并不多。大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，項(xiàng)目實(shí)行的是包干制，薪酬實(shí)行的是提成制。就是說，當(dāng)設(shè)計(jì)院接到項(xiàng)目后，會(huì)把項(xiàng)目根據(jù)專業(yè)分成幾個(gè)模塊，由各專業(yè)把活領(lǐng)回去，根據(jù)項(xiàng)目回款按一定的比例給各個(gè)專業(yè)切分產(chǎn)值和獎(jiǎng)金。這種方式在國內(nèi)至少實(shí)行了二三十年的時(shí)間，而且情況非常普遍。在這樣的制度下，設(shè)計(jì)師們平時(shí)領(lǐng)固定工資，等到項(xiàng)目結(jié)束或年底的時(shí)候，再根據(jù)一定比例來獲取獎(jiǎng)金。這種模式的底層邏輯是通過包干制將項(xiàng)目成本分擔(dān)和企業(yè)內(nèi)部的分配比例鎖定，既能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)完成分配。
2020年以前，尤其是2015年以前，設(shè)計(jì)行業(yè)的利潤率總體是比較高的，項(xiàng)目分工包干薪酬按比例提成的這種模式簡單直接、容易操作，各個(gè)層級(jí)的人員也皆大歡喜，或者說相安無事。但2020年之后，隨著新冠疫情的爆發(fā)等因素，宏觀環(huán)境發(fā)生了巨大變化。環(huán)境變化了，項(xiàng)目的利潤率下降了，原來包干制、提成制的方式還適用嗎？
最近一兩年，設(shè)計(jì)院的日子并不好過。我們和很多設(shè)計(jì)院，行業(yè)協(xié)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)溝通，大家都在關(guān)心未來形勢(shì)會(huì)怎么樣？也有些企業(yè)請(qǐng)我們過去給他們的員工打打氣、鼓鼓勁。但實(shí)際上未來環(huán)境會(huì)怎么樣？市場下行是周期還是趨勢(shì)？明后年行業(yè)形勢(shì)會(huì)好嗎？我們無法準(zhǔn)確預(yù)判。企業(yè)是沒有能力去改變外部環(huán)境的，企業(yè)能改變的只有企業(yè)自身的行動(dòng)。
攀成德經(jīng)過深入的調(diào)研分析，與國內(nèi)外優(yōu)秀勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)探討，認(rèn)為在當(dāng)前形勢(shì)下，“人工時(shí)管理”是一種能幫助設(shè)計(jì)院加強(qiáng)成本管理，提升企業(yè)效率的基礎(chǔ)管理方式。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)行“人工時(shí)管理”，好比是施工企業(yè)實(shí)行“法人管項(xiàng)目”，建機(jī)制的過程并不容易，但有效運(yùn)行后會(huì)取得良好的效果。
下面，我從三個(gè)方面進(jìn)行討論。
人工時(shí)管理并不是什么新事物，我國的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)比較早就引入了人工時(shí)管理。
傳統(tǒng)思路的人工時(shí)管理主要包括三個(gè)內(nèi)容：建立工時(shí)定額、應(yīng)用工時(shí)定額進(jìn)行管理、維護(hù)工時(shí)定額。
工時(shí)定額的思想很早就有了：900年之前，我國北宋年間出版的《營造法式》共36卷，其中13卷說明各種構(gòu)件的勞動(dòng)定額，加工、運(yùn)輸?shù)人臅r(shí)間，對(duì)編造預(yù)算、施工組織等也有比較嚴(yán)格的規(guī)定。
到了近代，美國人費(fèi)雷德里克·泰勒于1911年撰寫出版了《科學(xué)管理原理》，首次提出工時(shí)研究和標(biāo)準(zhǔn)化的概念，在美國的鋼鐵公司及其它制造業(yè)企業(yè)大力推廣他的科學(xué)管理思想。
我國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)推行工時(shí)定額也比較早，尤其在化工、電力等行業(yè)。例如，中國寰球、中國成達(dá)等工程公司在十幾年前就開始推行人工時(shí)管理，并采用了信息化系統(tǒng)。我國的建設(shè)部、標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)也在建立工時(shí)定額上做了很多努力，如表1所示。
表1 工時(shí)定額的應(yīng)用案例
政府主管部門大力推動(dòng)，協(xié)會(huì)助力，企業(yè)自身也有需求，按理說，人工時(shí)管理這種方法應(yīng)該被廣泛應(yīng)用。但令人意外的是，人工時(shí)管理在實(shí)踐中并不受歡迎，逐漸被邊緣化，反而是包干制大行其道。為什么在國外廣泛應(yīng)用并行之有效的工時(shí)管理制度，到了國內(nèi)就水土不服了，究竟是什么原因？
經(jīng)過廣泛的調(diào)研，與企業(yè)界的朋友們探討，可能有兩方面的原因：
第一，人工時(shí)管理這種模式與以前的市場環(huán)境不匹配。
第二，用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額來進(jìn)行人工時(shí)管理是相當(dāng)難的。主要有三點(diǎn)：（1）建立難，要把一個(gè)項(xiàng)目分解成比較細(xì)的工作包，然后再測算每個(gè)工作包的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，幾乎不可能；（2）應(yīng)用難，建標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額庫需要花很長時(shí)間，而實(shí)際的商業(yè)環(huán)境飛速變化，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額庫建好的那一天，這個(gè)定額庫就已經(jīng)過時(shí)了，不適用了；（3）修改難，標(biāo)準(zhǔn)定額庫具有權(quán)威性，因此需要修改審批發(fā)布需要嚴(yán)格的程序，一旦發(fā)布要修改調(diào)整又非常難。
我們認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額并不是推行人工時(shí)管理的先決條件。
我們推薦的人工時(shí)管理包含三層含義：
首先，用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)代替標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額本身也是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，但這里說的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額有重要區(qū)別，如表2。
表2 工時(shí)定額與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的差異
經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)不像工時(shí)定額那么嚴(yán)格和精準(zhǔn)，有時(shí)候僅存在于有經(jīng)驗(yàn)人士的腦袋里，還沒有成為顯性知識(shí)；還有些事項(xiàng)，可能大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，需要專家參照類似經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)。但其實(shí)，項(xiàng)目管理本來是漸進(jìn)明細(xì)的，有一定的誤差是可以接受的。而且，正因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)不需要嚴(yán)格的審批程序，因此迭代速度快，反而更有效。
其次，需要信息化系統(tǒng)的支持。人工時(shí)管理，需要對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、匯總、核算、分析、報(bào)表呈現(xiàn)，并且是實(shí)時(shí)進(jìn)行，如果不采用信息化系統(tǒng)，那么不僅速度慢，而且在多次的拷貝抄錄過程中，容易出錯(cuò)。
最后，人工時(shí)管理運(yùn)行一個(gè)階段，時(shí)間成熟后，繼續(xù)進(jìn)行更深層次的管理調(diào)整。實(shí)施人工時(shí)管理之后，企業(yè)可以及時(shí)得到很多數(shù)據(jù)，使得采取其他更精細(xì)化、更具有激勵(lì)作用的管理措施成為可能。
人工時(shí)管理機(jī)制，建立的過程比較復(fù)雜，但建成之后，運(yùn)作起來并不復(fù)雜，借助下面的示意圖（圖1）進(jìn)行說明。
圖1 人工時(shí)管理機(jī)制示意圖
在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，投標(biāo)經(jīng)理組織各專業(yè)相關(guān)人員對(duì)各項(xiàng)工作的人工時(shí)進(jìn)行估算；中標(biāo)后，進(jìn)行項(xiàng)目策劃時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理組織各專業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行工作包分解和制定工時(shí)計(jì)劃；在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目人員及時(shí)如實(shí)填報(bào)工時(shí)，專業(yè)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)工時(shí)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目人員填報(bào)的工時(shí)進(jìn)行審批，審批通過的工時(shí)才被記錄下來；記錄下來數(shù)據(jù)自動(dòng)進(jìn)入項(xiàng)目數(shù)據(jù)池、員工數(shù)據(jù)池和部門數(shù)據(jù)池。
看到這里，大家會(huì)產(chǎn)生幾個(gè)疑問：
第一個(gè)疑問：人工時(shí)等同于人工成本嗎？人員的技術(shù)水平差異、級(jí)別差異怎么體現(xiàn)？
無論是投標(biāo)階段估算人工時(shí)，還是在項(xiàng)目策劃階段制定工時(shí)計(jì)劃，還是在核算項(xiàng)目成本時(shí)，都需要結(jié)合人員的技術(shù)水平差異和級(jí)別差異。做同樣的事情，不同級(jí)別的人花費(fèi)的時(shí)間是不一樣的，不同級(jí)別的人員工時(shí)單價(jià)也是不一樣的，人工時(shí)管理不僅僅是要管理人工時(shí)數(shù)量，更重要的管理人工時(shí)費(fèi)用，也就是項(xiàng)目的人工成本。因此，實(shí)行人工時(shí)管理，企業(yè)需要建立職級(jí)體系，需要測算各職級(jí)的內(nèi)部成本價(jià)或外部報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
第二個(gè)疑問：如果沒有固定的比例切分，內(nèi)部競爭怎么解決？各專業(yè)各部門在內(nèi)部報(bào)價(jià)時(shí)，會(huì)不會(huì)有私心，會(huì)不會(huì)漫天要價(jià)？
我們的觀點(diǎn)是：各專業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人，在內(nèi)部分工時(shí)，努力為本部門爭取利益，是正常的商業(yè)行為。但是，因?yàn)槎喾N因素的約束，人工時(shí)的估算不會(huì)偏差非常大。第一，各專業(yè)的負(fù)責(zé)人，大部分是經(jīng)驗(yàn)豐富又善于談判的人，無論對(duì)內(nèi)對(duì)外都善于把握分寸；第二，在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)受到市場競爭的約束，如果報(bào)價(jià)過高，就不可能贏得項(xiàng)目；第三，中標(biāo)后，各專業(yè)在內(nèi)部報(bào)工時(shí)和分配產(chǎn)值時(shí)，已經(jīng)有投標(biāo)報(bào)價(jià)中人工成本作為參照；第四，當(dāng)各專業(yè)各團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之間無法達(dá)成妥協(xié)時(shí)，還有經(jīng)驗(yàn)更豐富更權(quán)威的公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)；第五，當(dāng)這個(gè)制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來之后，逐步會(huì)積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)越多，偏差越小。
第三個(gè)疑問：項(xiàng)目之外的其他工作，可以采用這個(gè)方法嗎？
其實(shí)，如研發(fā)工作、營銷工作，包括職能管理工作，都可以用人工時(shí)方法來進(jìn)行管理?？傮w上，人工時(shí)管理模式，是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)人工時(shí)的市場交易機(jī)制。不同級(jí)別的人員，有不同的人工時(shí)單價(jià)，大部分員工，是要把自己的人工時(shí)賣出去；而設(shè)計(jì)項(xiàng)目的經(jīng)理，或者內(nèi)部科研項(xiàng)目的經(jīng)理，實(shí)際上是人工時(shí)的買方，部門負(fù)責(zé)人是整個(gè)部門人工時(shí)的買方。項(xiàng)目確定之后，項(xiàng)目經(jīng)理需要制定人員計(jì)劃，編制、項(xiàng)目人工成本預(yù)算；部門年度目標(biāo)確定之后，部門負(fù)責(zé)人需要制定人員計(jì)劃，編制部門的人工成本預(yù)算。目標(biāo)和預(yù)算確定后，實(shí)際消耗的人工成本越低越好，因?yàn)楣緯?huì)根據(jù)人工成本預(yù)算來進(jìn)行考核。
為什么建議企業(yè)推行人工時(shí)管理呢？從兩方面來討論，第一是包干制有什么弊端，第二是實(shí)行人工時(shí)管理的優(yōu)點(diǎn)。
其實(shí)，沒有最好的模式，只有適合的模式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化，經(jīng)營管理模式就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。我們先來看看建筑業(yè)發(fā)展的大形勢(shì)。
1998年7月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設(shè)的通知》，宣布從同年下半年開始全面停止住房實(shí)物分配，實(shí)行住房分配貨幣化。以此為標(biāo)志，我國的建筑業(yè)迎來了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)。
21世紀(jì)的第一個(gè)十年是建筑業(yè)的黃金時(shí)代。無論是施工企業(yè)、房地產(chǎn)公司、還是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，利潤率都很高，整個(gè)建筑業(yè)的增長率都在20%以上。在那個(gè)年代，無論是房地產(chǎn)公司、設(shè)計(jì)院還是施工企業(yè)，取得成功最關(guān)鍵的因素是膽子大，動(dòng)作快，看到機(jī)會(huì)要迅速撲上去。在那個(gè)年代，項(xiàng)目利潤率很高，大家都在跑馬圈地，不需要精工細(xì)作，管理粗糙一點(diǎn)沒有問題。如果搞精細(xì)化管理，很可能就步子慢了，項(xiàng)目被別人拿走了。
21世紀(jì)的第二個(gè)十年是建筑業(yè)的白銀時(shí)代。國家的GDP增速下降了，固定資產(chǎn)投資下降了，建筑業(yè)的增速也下降了。建筑行業(yè)市場競爭變激烈了，項(xiàng)目的利潤率也低了。我們可以時(shí)不時(shí)聽到：某個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)有幾百個(gè)企業(yè)去競標(biāo)，某個(gè)企業(yè)接了一個(gè)不好的項(xiàng)目虧了幾千萬。這時(shí)候，企業(yè)拿項(xiàng)目的時(shí)候要掂量掂量了，不能拉進(jìn)籃子就是菜。企業(yè)開始談管理升級(jí)，談標(biāo)準(zhǔn)化，談精細(xì)化管理。
到了2020年，21世紀(jì)進(jìn)入第三個(gè)十年，隨著一場突如其來的疫情，再疊加中美競爭、俄烏沖突等因素，宏觀環(huán)境發(fā)生急劇變化，建筑業(yè)市場急轉(zhuǎn)直下。房地產(chǎn)公司、設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)都受到前所未有的沖擊。
情況變化了，包干制還適用嗎？
設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)行包干制，從表面看起來，已經(jīng)鎖定了項(xiàng)目的成本，企業(yè)總歸有錢賺。在情況變化之后，原來的包干制還能否適用呢？我們可以稍微做些數(shù)據(jù)分析，請(qǐng)看表3。
表3 設(shè)計(jì)項(xiàng)目人工成本占比分析
第一種情況，假設(shè)設(shè)計(jì)院拿到一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，合同價(jià)是700萬元，10名設(shè)計(jì)師干一年完成，并收到全款。這些設(shè)計(jì)師的平均月發(fā)工資是15000元，人均基本年薪18萬元。到了年底，公司還會(huì)拿出回款的10%作為獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金總額是70萬元，人均7萬元。那么，到年底，這些設(shè)計(jì)師的平均稅前年收入25萬元，項(xiàng)目人工總成本是250萬元，占項(xiàng)目總回款的36%。這時(shí)候公司比較健康。我要強(qiáng)調(diào)一下，項(xiàng)目直接人工成本占合同價(jià)的1/3左右，是一個(gè)合理數(shù)據(jù)，并不能獲得暴利，因?yàn)樵O(shè)計(jì)項(xiàng)目還有要支付增值稅、差旅費(fèi)，設(shè)計(jì)院還有非項(xiàng)目人員，還要支付房租、水電費(fèi)等等。
第二種情況，當(dāng)合同價(jià)降到500萬元，其他條件不變，那么，設(shè)計(jì)師的人均年收入降到23萬元，項(xiàng)目的人工成本占比上升到46%。
第三種情況，當(dāng)合同價(jià)降到400萬元，其他條件不變，那么，設(shè)計(jì)師的人均年收入降到22萬元，項(xiàng)目的人工成本占比上升到55%。假如，設(shè)計(jì)院拿到的項(xiàng)目平均都是這個(gè)利潤率，那么加上其他人員，整個(gè)企業(yè)的人工成本占比會(huì)到65-70%。再加上增值稅、差旅費(fèi)、房租、水電等一堆費(fèi)用，企業(yè)大概率要虧損了。
設(shè)計(jì)項(xiàng)目的主要成本是人工成本，有的項(xiàng)目肥，有的項(xiàng)目瘦，有的項(xiàng)目組干活效率高，有的項(xiàng)目組干活效率低，在各個(gè)項(xiàng)目上實(shí)際投入的人工成本比例差異可能非常大。在形勢(shì)好的時(shí)候，絕大多數(shù)項(xiàng)目都是盈利的，而且項(xiàng)目的平利潤率比較高。在包干制的情況下，二級(jí)院所（無論是綜合所還是專業(yè)所）、項(xiàng)目組通過內(nèi)部調(diào)劑，可以消化不同項(xiàng)目的利潤差異，好項(xiàng)目的利潤補(bǔ)貼少數(shù)項(xiàng)目的虧損之后，二級(jí)院所、項(xiàng)目組還有足夠的利潤發(fā)放各種獎(jiǎng)金。但在當(dāng)前形勢(shì)下，市場環(huán)境惡劣，項(xiàng)目平均利潤低，好項(xiàng)目少，好項(xiàng)目的利潤已經(jīng)不足于填補(bǔ)差項(xiàng)目的窟窿。很多設(shè)計(jì)院在盈虧平衡點(diǎn)上下掙扎，甚至虧損。
簡單總結(jié)一下包干制有哪些弊端。
第一，項(xiàng)目肥瘦一刀切。事實(shí)上，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的肥廋差異是比較大的。同樣的工作量，可能價(jià)格差異很大，就像是上面講的例子；另外的情況是幾個(gè)項(xiàng)目合同價(jià)差不多，但工作量差異很大。按理，企業(yè)在中標(biāo)后，應(yīng)該價(jià)本分離，重新編制人工計(jì)劃和成本預(yù)算。但包干制是一刀切，按照固定的比例發(fā)獎(jiǎng)金或切分產(chǎn)值。
第二，干好干差一個(gè)樣。一個(gè)項(xiàng)目，由于項(xiàng)目經(jīng)理水平不一樣，或者責(zé)任心不一樣，管理好差區(qū)別很大。仍然以上面說的項(xiàng)目為例，合同額700萬，正常情況10個(gè)人干一年能完成，但如果項(xiàng)目經(jīng)理不敬業(yè)、水平差，可能用了一年半才能干完，或者多要了5個(gè)人，用15個(gè)人干一年才完成。那么，項(xiàng)目立刻從盈利變成虧損，但公司仍然要按制度發(fā)放10%的獎(jiǎng)金。而且，這個(gè)項(xiàng)目組的還會(huì)覺得受委屈了，因?yàn)楹推渌咝У捻?xiàng)目組比，這個(gè)項(xiàng)目組的人員在單位時(shí)間里得到的獎(jiǎng)金少了。
第三，外戰(zhàn)外行。由于長期實(shí)行包干制，不核算項(xiàng)目的成本和利潤，銷售人員對(duì)項(xiàng)目人工成本不敏感，有些項(xiàng)目的人工成本毛估估到了60%或70%，但銷售人員居然還認(rèn)為有錢賺，根本沒意識(shí)到項(xiàng)目還有其他的成本費(fèi)用，還有中后臺(tái)的費(fèi)用需要分?jǐn)?。進(jìn)一步分析原因，既然項(xiàng)目銷售獎(jiǎng)金是按照項(xiàng)目回款比例計(jì)發(fā)，銷售人員在打單時(shí)，何必考慮項(xiàng)目的利潤？假設(shè)項(xiàng)目銷售獎(jiǎng)金比例是3%，拿到1000萬的合同額，就意味著有30萬獎(jiǎng)金，至于項(xiàng)目人工成本是400萬元還是500萬元，銷售人員甚至沒興趣知道，即使項(xiàng)目虧損，也不會(huì)影響他的獎(jiǎng)金。如果銷售人員既缺乏數(shù)據(jù)又缺乏動(dòng)機(jī)，經(jīng)營質(zhì)量很難提高。
第四，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行。包干制模式，基本做法是約定各層級(jí)、各專業(yè)、各部門在回款中的切分比例。這個(gè)比例，是各層級(jí)、各專業(yè)、各部門的爭議焦點(diǎn)，各專業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)努力提高本專業(yè)本部門的切分比例。銷售部門、生產(chǎn)部門話語權(quán)大，在內(nèi)部談判時(shí)居于相對(duì)有利地位。尤其當(dāng)外部形勢(shì)不好，項(xiàng)目利潤低的時(shí)候，為了安撫設(shè)計(jì)人員，只能提高設(shè)計(jì)人員的切分比例。中后臺(tái)人員屬于輔助部門，沒什么話語權(quán)，想要提高中后臺(tái)人員的薪酬水平是極其難的，這種情況，客觀上也導(dǎo)致中后臺(tái)難于引進(jìn)和留住高水平的人。還有一個(gè)根本性的麻煩：業(yè)務(wù)部門反對(duì)花錢做研發(fā)、IT基礎(chǔ)設(shè)施等這些從長遠(yuǎn)看非常重要但近期不產(chǎn)生直接效益的事項(xiàng)，甚至花錢反對(duì)做品牌建設(shè)。在業(yè)務(wù)部門看來，現(xiàn)在掙的錢最好現(xiàn)在分完，以后的事留給以后的人去做。
第五、無利不起早。在這樣的氛圍中，大部分人都爭著去做能創(chuàng)收、能掙錢的活。后臺(tái)部門的人沒辦法，因?yàn)樗麄兊谋韭毠ぷ鞫疾荒軇?chuàng)收，因此領(lǐng)導(dǎo)安排什么活就干什么活。但業(yè)務(wù)部門的員工就能挑肥揀瘦，合同額大的，利潤率高的項(xiàng)目爭著去，合同額小的、毛利低的項(xiàng)目不想去。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在安排工作的時(shí)候，還要盡力把一碗水端平。
第六、虧損不解當(dāng)年事。企業(yè)到了年度結(jié)算時(shí)，才知道今年是賺了還是虧了。如果企業(yè)虧損了，也不清楚是因?yàn)槭裁丛蛱澚耍降啄膸讉€(gè)項(xiàng)目虧了？說得難聽一點(diǎn)，死了都不知道怎么死的。
第七、千里長堤一朝潰。隨著市場環(huán)境越來越惡劣，項(xiàng)目利潤率越來越低，設(shè)計(jì)人員的怨氣越來越大，因?yàn)楹鸵郧案赏瑯佣嗟幕?，?jiǎng)金越來越少。實(shí)際上，最倒霉的是公司，因?yàn)槊拷右粋€(gè)項(xiàng)目都可能是虧損的。最后，如果公司因?yàn)樘潛p，年底無法兌現(xiàn)各種獎(jiǎng)金的時(shí)候，最糟糕的情況就發(fā)生了，員工的怨氣將大爆發(fā)，以各種方式，用各種語言吐槽行業(yè)，吐槽公司，吐槽公司的領(lǐng)導(dǎo)。
如果采取人工時(shí)管理，會(huì)有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
首先，可以隨時(shí)查閱每位員工的數(shù)據(jù)信息。員工入職時(shí)，信息系統(tǒng)中為他生成一個(gè)員工信息表，相當(dāng)于為這名員工建立了一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫，與他有關(guān)的全部數(shù)據(jù)、信息都會(huì)存放這個(gè)倉庫中。入職時(shí)導(dǎo)入這名員工的基本信息，如：教育背景、工作經(jīng)歷、培訓(xùn)及技術(shù)職稱等。這名員工填報(bào)工時(shí)后，他參與了哪些項(xiàng)目、哪些子分項(xiàng)，產(chǎn)生了多少收益，參與了哪些科研項(xiàng)目或營銷工作，累計(jì)出差了多少天，什么時(shí)候工作強(qiáng)度太大、出差太多，什么時(shí)候休假，等等，全部信息都會(huì)被系統(tǒng)記錄下來。雖然數(shù)據(jù)很多很復(fù)雜，但只要設(shè)計(jì)好合理的統(tǒng)計(jì)和分析報(bào)表，要查閱信息很方便直觀。在對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，就可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)打分。而且，因?yàn)樗袉T工都有詳細(xì)的數(shù)據(jù)記錄，我們就可以進(jìn)行三個(gè)維度的比較：與目標(biāo)比較、與他自己的歷史數(shù)據(jù)比較、橫向與同級(jí)別同事比較。如下圖2。
圖2 人工時(shí)管理系統(tǒng)的員工數(shù)據(jù)查詢示例
第二，可以隨時(shí)查閱每一項(xiàng)目的進(jìn)展情況。當(dāng)在信息系統(tǒng)中為項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，系統(tǒng)立刻就為這個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫，與這各項(xiàng)目相關(guān)的全部數(shù)據(jù)、信息都可以匯總到這個(gè)倉庫中。一般，會(huì)包括項(xiàng)目的基本商務(wù)信息（如：項(xiàng)目范圍、工期、合同價(jià)款、付款方式），資金收支信息、人工時(shí)與人工成本信息、項(xiàng)目考核信息等。這些數(shù)據(jù)既有匯總表，又有可以層層穿透的明細(xì)表；領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)可以查閱項(xiàng)目的交付進(jìn)度、回款進(jìn)度、費(fèi)用支出進(jìn)度、人工成本進(jìn)度；當(dāng)項(xiàng)目的進(jìn)度有異常時(shí)，可以進(jìn)一步查閱明細(xì)信息表，分析原因。而且，項(xiàng)目和客戶可以建立關(guān)聯(lián)，我們可以隨時(shí)查閱某個(gè)客戶的歷史成交情況，溝通記錄，履約情況是否良好，付款是否及時(shí)。如圖3。
圖3 人工時(shí)管理系統(tǒng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)查詢示例
第三，可以隨時(shí)掌握各個(gè)部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在設(shè)計(jì)行業(yè)，經(jīng)營指標(biāo)除了“新簽合同額、回款、毛利”等之外，還有一個(gè)比較重要的指標(biāo)：員工利用率。設(shè)計(jì)院比較習(xí)慣用人均回款來衡量企業(yè)的效率，但我們認(rèn)為員工利用率指標(biāo)會(huì)更好。因?yàn)槿司乜顩]有考慮員工的級(jí)別，而員工利用率指標(biāo)考慮了員工的級(jí)別，能更有效地評(píng)估設(shè)計(jì)院的人員效率。另外，在當(dāng)前形勢(shì)下，還有一個(gè)比較值得關(guān)注的重要指標(biāo)是各業(yè)務(wù)部門的應(yīng)收賬款。如圖4。
圖4 人工時(shí)管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門經(jīng)營數(shù)據(jù)查詢示例
需要強(qiáng)調(diào)的是：上述的這些數(shù)據(jù)不是事后讓專人填寫的，而是在日常的工作流程中自動(dòng)沉淀的，既節(jié)省了統(tǒng)計(jì)人員的時(shí)間，也避免了填報(bào)中的差錯(cuò)。
由于掌握各種數(shù)據(jù)，各種決策將更加精準(zhǔn)和及時(shí)。
第一、項(xiàng)目管理方面，在投標(biāo)時(shí)就可以比較精確地測算成本（包括人工成本），如果人工成本超過40%就要警惕，超過50%，就必須經(jīng)過特別審批，是不是戰(zhàn)略客戶？是不是戰(zhàn)略項(xiàng)目？項(xiàng)目策劃時(shí)，必須做人員時(shí)間計(jì)劃和人工成本預(yù)算，人員配置夠用即可。實(shí)行人工時(shí)管理模式，考核項(xiàng)目成本之后，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)人員不會(huì)多多益善，審核工時(shí)會(huì)嚴(yán)格把關(guān)，項(xiàng)目工作量不大時(shí)會(huì)把項(xiàng)目人員及時(shí)釋放出來。如果項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、交付進(jìn)度、成本進(jìn)度、回款進(jìn)度有偏差，可以及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，并采取搶救措施，必要時(shí)更換項(xiàng)目經(jīng)理。還有一點(diǎn)非常重要，我們可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)效率高的項(xiàng)目和項(xiàng)目組，好的做法可以在整個(gè)企業(yè)內(nèi)得到推廣。
第二、人力資源管理方面，因?yàn)槿藛T數(shù)據(jù)是隨時(shí)都能看到的，那么就可以根據(jù)數(shù)據(jù)來給員工安排工作。比如說：員工閑的時(shí)候可以做培訓(xùn)，安排到其他項(xiàng)目，甚至調(diào)去支持其他部門，員工太忙的時(shí)候要降低他的工作強(qiáng)度。員工的時(shí)間利用率可以作為一個(gè)重要的考核指標(biāo)。通過數(shù)據(jù)，很容易發(fā)現(xiàn)高效的人員，公司可以提拔重用他，也可以請(qǐng)他介紹經(jīng)驗(yàn)，幫助其他人提高能力喝效率。
第三、部門管理方面，根據(jù)部門的目標(biāo)確定工作計(jì)劃、編制人工成本預(yù)算，制定人員招聘計(jì)劃。當(dāng)部門的業(yè)務(wù)與資源不匹配時(shí)，可以在部門間協(xié)調(diào)。部門考核時(shí)也會(huì)有依據(jù)。
在包干制模式下，萬般皆下品，惟有創(chuàng)收高。因此，企業(yè)各部門的分工協(xié)調(diào)是比較差的。我們?cè)谂c全球領(lǐng)先的科技公司溝通討論時(shí)，他們提出了這樣的問題：科技公司的研發(fā)項(xiàng)目，99%是失敗的，是不直接創(chuàng)造收入的，難道只給做出最終產(chǎn)品的研發(fā)人員發(fā)工資和獎(jiǎng)金？同理，如果一支足球隊(duì)，只給射門得分的人發(fā)工資和獎(jiǎng)金，誰還愿意做后衛(wèi)？誰還愿意做守門員？
在實(shí)行人工時(shí)管理模式之后，分工協(xié)作的作用才能充分發(fā)揮出來。有人愿意上山打柴有人愿意下海打魚，有人愿意在家里磨刀，有人愿意在家里織網(wǎng)，有人愿意花時(shí)間研究更復(fù)雜更高效的工具。企業(yè)有可能進(jìn)行更深層次的更大力度的調(diào)整和變更。
在組織模式上，可以實(shí)行營銷區(qū)域化加產(chǎn)品專業(yè)化；在考核模式上，從原來單一的回款指標(biāo)，到目標(biāo)管理，再到平衡積分卡；從薪酬激勵(lì)上，從原來的回款提成，到基本工資+企業(yè)利潤分享，全體員工成為利益共同體；在組織能力建設(shè)上，企業(yè)可以拿出錢來對(duì)品牌、研發(fā)、數(shù)字化等進(jìn)行持續(xù)投資。
當(dāng)企業(yè)著手推動(dòng)人工時(shí)管理方式時(shí)，可能會(huì)遇到或多或少的障礙。每個(gè)人都有路徑依賴，改變習(xí)慣是痛苦的，員工面對(duì)不確定性很容易產(chǎn)生抵觸情緒。比如，我們可能會(huì)遇到下列的一系列疑問：我們目前的管理制度實(shí)行了很多年，大家都習(xí)慣了，經(jīng)營情況也不錯(cuò)，為什么要改？公司是不是要降低大家的工資，所以才找借口？想搞清楚項(xiàng)目成本，一定要做人工時(shí)管理嗎？能不能不做人工時(shí)，但能算清項(xiàng)目成本？人工時(shí)管理能填得準(zhǔn)嗎？如果填不準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，有什么意義？是不是需要先建立工時(shí)定額，然后才能推行人工時(shí)管理？這樣的問題，我們還可以列出很多。在幫助企業(yè)推行人工時(shí)管理時(shí)，我們會(huì)在過程遇到各種各樣的問題和質(zhì)疑。
正因?yàn)橥菩腥斯r(shí)可能一系列問題和阻礙，我們就需要未雨綢繆，做好思想動(dòng)員的組織保障。
首先是高管要基本達(dá)成一致，認(rèn)同變革的必要性和可行性。在當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)管理提升效率是一種必然選擇，而且，變革雖然付出努力解決一系列問題，但改革的良好結(jié)果是可以預(yù)期的。道路是曲折的，前途是光明的。
第二，需要成立一個(gè)包含多個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人的聯(lián)合工作組，如果可能的話，最好由一名高管擔(dān)任工作組組長，復(fù)雜協(xié)調(diào)推動(dòng)各項(xiàng)事務(wù)。
第三，在員工層面，需要做好宣傳解釋，告知變革不僅不會(huì)傷害員工的利益，反而保護(hù)和改善員工的利益，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭力增強(qiáng)了，效益提升了，員工的利益更有保障。
根據(jù)前面的介紹，大家可以看到，人工時(shí)管理不僅僅是上一個(gè)工時(shí)管理系統(tǒng)，也不僅僅是讓員工填報(bào)工時(shí)，而是企業(yè)管理底層邏輯的改變，是重要的基本管理制度建設(shè)，涉及方方面面的一系列變化，之所以稱之為“人工時(shí)管理”，是因?yàn)槿斯r(shí)是一個(gè)抓手，是一條主線。
企業(yè)內(nèi)部推行人工時(shí)管理，總體上包括三個(gè)方面的工作：首先，要對(duì)內(nèi)部的各種制度進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整與修編。比如說工時(shí)管理制度、人力資源制度、財(cái)務(wù)管理制度，項(xiàng)目管理制度等等做一些修訂。其次，需要對(duì)IT部分做總體的策劃。要進(jìn)行需求分析，內(nèi)部本來有哪些系統(tǒng)？還要考慮企業(yè)內(nèi)部各種數(shù)據(jù)的關(guān)系，設(shè)計(jì)各種各樣的表單，對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理。最后，由IT員來搭建信息化系統(tǒng)上線試運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)調(diào)整。
推行人工時(shí)管理，是一個(gè)比較重大的管理變革，建議企業(yè)尋找一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方協(xié)助企業(yè)一起推動(dòng)。即使像我們攀成德這樣的專業(yè)管理咨詢公司，在進(jìn)行內(nèi)部變革時(shí)，也會(huì)借助外力，我們?cè)?jīng)聘請(qǐng)華為和谷歌的專家擔(dān)任顧問，幫助我們進(jìn)行思想動(dòng)員，指導(dǎo)我們進(jìn)行變革。
推行以人工時(shí)管理為基礎(chǔ)的項(xiàng)目全成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，推行過程費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但國內(nèi)外優(yōu)秀的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，以及其他行業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，基本都采用這種管理模式。能夠被基業(yè)長青的公司被廣泛采用，充分說明了人工時(shí)管理這種模式的生命力。
行業(yè)下行，競爭激烈。唯有改進(jìn)管理，提高效率，才能留得住員工，企業(yè)才有競爭力。
本文作者趙君華，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。文章所列內(nèi)容僅代表作者觀點(diǎn)，不代表攀成德立場。 本文首發(fā)于勘察設(shè)計(jì)前沿，
