戰略目標是戰略定位的具體化，相對于戰略定位，企業的戰略目標更加具有操作意義。設計企業不僅應該有具體的戰略目標，還應該努力建設基于戰略的企業目標管理體系，通過這個工具來推進戰略的實施。
設計企業應該有戰略目標，戰略目標可以從企業地位（在行業/區域/集團內）、財務指標、人力資源發展、科技創新、業務結構、市場開發、投資風險控制、信息化建設以及企業內部的員工權益、文化建設等方面來設定。總體來說，戰略目標的劃分維度可以有很多種，可以從時間的角度劃分（遠期目標、中期目標、近期目標），也可以從管理職能的角度劃分（愿景使命、經營指標、管理指標等）。
戰略目標到底是具體好還是模糊好？也需要根據具體情況來決定。從時間角度來看，應該近期清楚，遠期模糊或者概略；從原則來看，目標越明確越好，但環境是動態的，我們很難清晰地定義出未來十年、二十年后具體要做的事情；從內容角度來看，愿景、使命很重要，但只能是大致方向，會相對模糊，而經營指標以及支撐經營的管理指標就要具體明確，甚至要求落到具體的數字上。
具體而明確的戰略目標，要盡量減少口號式的語言，闡述清楚目標設置的目的、可行性以及與之匹配的明確的實現時間表。同時，目標要可分解，要能在年度、業務、二級組織等層面進行分解，從集團層面到二級單位層面、部門層面，指標能逐步分解、層層推進。此外還要關注指標的可獲取性和可考核性，很多指標看似可行、看似很重要，但在實際操作中，很難從績效角度得到，或者得到的成本非常高、時間的滯后期很長，這些指標在實際操作中也會遇到困難。
企業戰略可以分為三個層次：總體戰略、經營戰略、職能戰略。
企業總體戰略，是企業最高層次的戰略，作為企業的戰略總綱領，指導和控制企業的一切行為。
企業經營戰略，是企業為實現經營目標，根據自身的資源狀況和所處的市場競爭環境，對企業的經濟活動進行戰略性規劃和部署。企業經營戰略要服從企業總體戰略。
企業職能戰略，是將企業的總體戰略或經營戰略分解、細化為具體的行動措施，落到執行層面，體現為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、品牌戰略等具體戰略。職能戰略是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。
▌1.?目標體系
目標體系包括主要總體目標、經營目標、職能發展目標，這些目標，有的用文字來表達，有的用具體數字來表達。不同規模、不同發展思路的企業，目標內容有差別。我們以某土木設計企業的目標體系為例，該企業在“十四五“戰略規劃中提出了以下目標：
（1）總體目標，到“十四五”末，公司進入全國設計企業30強。（2）財務目標，……（3）業務結構目標，到“十四五”末，在行業方面，綜合交通類業務與城市建設業務新簽合同額基本持平；區域布局方面，長三角、京津冀、兩廣、成渝四大核心區域新簽合同總額保持80%以上，形成4個超20億以上規模的超級區域市場；經營質量方面，規劃設計項目合同額超過500萬以上的項目比例達到10%；特色打造方面，……；海外業務方面，……（4）科技創新目標，……加大科技創新投入，保持科技費用不低于上一年度營業收入的3%。力爭獲國家級以上科技獎勵50項，省部級以上優秀勘察設計咨詢獎800項，……（5）人力資源目標，以實現老中青人才結構更加合理、各專業領軍人才更加充足、人力資源管理體系更加全面、經營生產更具活力、人才收入更具競爭力為整體目標，……（6）員工權益保障目標，……（7）投資風險控制目標，“十四五”期間的投資手段主要采用跟投撬動主營業務的方式，整體投資規模將保持在10億規模以內，……（8）質量安全目標，確保完成股份公司的安全質量要求……確保質量安全紅線督察工作合格率100%、優良率達35%以上，……（9）節能減排目標，……（10）信息化建設目標，……
無論什么方式，目標清楚、切實、有激勵性即可，遵循所謂的SMART原則即可，S代表具體（Specific），指績效指標要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性（Relevant），指績效指標要與工作的其它目標具有相關性，績效指標是與本職工作相關聯的；T代表有時限（Time-bound），績效指標必須具有明確的截止期限。
如何選擇目標確定的角度？
戰略目標是戰略思維的結果體現，企業通常有兩種戰略思維，一是站在現在看未來，企業需要基于目前市場和自身的實際能力來選擇自身的發展目標，大多數傳統業務、核心業務都是基于這樣的思維來構建目標的；二是站在未來看現在，企業需要明確如何設定目標，如何構建資源能力，大多數轉型業務需要用這種思維來構建目標。總體來看，傳統行業、傳統企業采用第一種思維的居多，他們既有業務和資源的慣性很大，既有思維的慣性也很大，很難跳出各種因素的限制；高科技企業、互聯網企業、顛覆規則的企業，采用第二種思維的居多。對于處于行業分水嶺關鍵節點的設計企業，兩種思維都需要，只是孰多孰少的選擇問題。
▌2. 目標是高好還是低好？
企業有自己發展的周期，也受行業發展周期和經濟發展周期的影響，企業實際能取得的發展成果，受到這三個方面的綜合影響。我國大建筑行業經歷了史無前例的大牛市，從最新的行業統計數據來看，我們認為行業已經到了頂點。按照通常的思路，在行業增長不再的外部環境下，企業會選擇相對謹慎的發展策略，設定比較保守的發展目標。然而，我們卻發現，少數優秀的設計企業選擇了快速發展的策略，提出了高遠的發展目標。
顯然，行業發展棋到中盤，對于佼佼者來說，挑戰也很大，而企業內部對高遠目標的爭論也很激烈。多數人的困惑都大致相同：要達到這么高的目標，市場支持嗎？到底是自己的底氣還是滿足上級的要求？即使能拿到這么多業務，履約的品質能保證嗎？會不會在業務層面贏了戰斗，在企業發展層面輸了戰爭？企業的組織能力能支持嗎？迅速擴大的業務，需要的人力資源怎么解決？即使五年的目標做到了，也只是發展中的一個階段點，未來如何持續增長？追求高速增長，意義到底在哪里？
一系列的疑問，促使攀成德的咨詢顧問和企業領導者們探討，為什么要提出高目標？從他們的回答中，大致總結了四個方面的原因：
第一，高增長目標是嚴肅的，但又是籠統的。目標的嚴肅性，在于其表達的是堅定、持續的快速增長思想。發展是硬道理，企業有規模才有地位和話語權，企業經營要有一定的規模來支撐品牌，員工需要在有規模的企業工作。然而，目標又是籠統的，五年不能實現，七八年的時間能實現的話，對于企業發展而言，依然是收獲。
第二，高目標是組織發展、能力提升的需要。企業在過去二十多年的發展中，雖然也經歷過諸多困難，總體上發展還是順利的，對于企業目前的狀況，大多數員工是滿意和自豪的，這固然是好事，增加了員工的忠誠度。但換個角度，對目前狀況的滿足，也如“溫水煮青蛙”，致使大多數人停留在舒適區不愿意走出來，企業最大的風險不在外部而在內部。提出高目標，促使企業的組織群體從思維和行動的舒適區中走出來，即使將來只實現了目標的70-80%，也比提出沒有挑戰性的目標要強。
第三，在追求高遠目標的過程中，企業的文化和能力、員工的思想和能力都會得到極大的激活，這是實現目標過程中的附加值。提出目標、為目標去奮斗，即使沒有實現，奮斗過程本身的價值已經出來了。“我們企業最大的競爭對手，不再是同行，而是企業自己，可以說最大的挑戰是戰勝自己”。
第四，高目標也是企業領導者的“人生新追求”。有企業的領導者告訴攀成德：“當初做企業的初衷主要是賺錢混口飯吃，這個行業哺育了我們。”幾十年的良性發展，已經讓這些企業的領導者實現了財務自由，為什么在衣食無憂的時候選擇繼續前行并接受更大的挑戰？“奮斗才能找到人生的價值”，“除了做好企業，我還會做什么？”
對于不斷追求新目標的企業和企業領導者，我們不會質疑，實現目標過程中的挑戰和風險，企業領導者比我們這些旁觀者更清楚。近7萬億營收規模的設計行業和不斷出現的新機會，也完全能容納他們的夢想，而設計行業也需要有夢想的人。
中國平安董事長馬明哲先生說過一句廣為流傳的話“一流的戰略、二流的執行，不如二流的戰略、一流的執行”，可見馬明哲先生對執行的重視。提升企業的執行力，是一個系統工程，企業無數改革的目的和目標都在于此，既要有激發個人潛能的策略（三項制度改革主要是解決這個問題），又要重視團隊和企業的執行力建設。尤其是對于大型組織而言，提升團隊和企業的執行力遠比三項制度改革要復雜，管理專家們在這個問題的研究上花費了大量精力，也給設計企業提供了具有一定價值和操作性的管理工具。
簡單實用的工具是目標管理體系。
經驗主義管理大師德魯克先生非常推崇目標管理這個工具，這個工具也是他本人提出來的，他稱之為“管理中的管理”。目標管理簡單實用，以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業經營目的一種管理方法。有管理學者調研世界500強企業后發現，超過60%的企業在使用這一工具對企業戰略目標進行管理，可見，即使管理基礎好的企業，也喜歡簡單直接的工具。
系統性的工具是平衡計分卡。
平衡計分卡由卡普蘭和諾頓先生提出，被認為是最科學的戰略實施管理工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將戰略實施分解為可操作的衡量指標和目標值，比較有效地解決了制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了所謂的“執行漏斗”。通過他們提倡的戰略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表，來實現組織、團隊和個人績效之間的鏈接，形成組織的一致行動。
有人評價，從科學管理思想的確立到1992年平衡計分卡提出的七十多年歷史中，平衡計分卡是最偉大的戰略管理工具。
管理學者調研世界500強企業后發現，排名第二的戰略管理工具是平衡計分卡，它的科學性無可爭議，但是復雜性也增加了它在企業推行的難度。
無論是采用目標管理體系還是平衡計分卡，都是組織績效分解到團隊和個人績效的過程，通過有力的績效管理，推動戰略的落實。企業需要在使用這些工具的基礎上，不斷根據外部環境的變化，與內部資源進行匹配，通過時間段的分解，把目標細化為企業的計劃和有效的行動舉措。
把戰略思想變為具體行動，是每個企業管理者的重要責任，也是組織進步、競爭勝出的關鍵，是一個持續、長期、艱難的過程，也是一個不斷調整、完善、迭代的過程，設計企業的領導者需要對此孜孜追求。
